Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук

Принятие того, что у Вас есть чувства и понимание с чем они связанны, позволяет начать работать с чувствами, Вы становитесь хозяином своим эмоций, а не рабом!

Важно принять, что у Вас есть чувства и Вы имеете право их выражать.

Это не имеет никакого отношения к практике некоторых руководителей кричать на подчиненных.

Нет, как раз такие действия и демонстрируют неразвитость эмоционального интеллекта у руководителя, ведь он не умеет работать со своими эмоциями, он просто их сбрасывает на окружающих.

Крик — это признание Вашей профессиональной управленческой некомпетентности. Это призыв о помощи слабого существа, но не руководителя которого уважают.

Еще один яркий пример: часто руководители считают, что если подчиненные не выполняют их поручения с горящими глазами, это означает, что подчиненные плохие и Вас, о, ужас, не уважают. Сколько времени и средств в компаниях тратится на восстановление уязвленного самолюбия руководителя.

Есть два примера, иллюстрирующих эту ситуацию.

Первый пример, это всеобщая «любовь» руководителей к борьбе с опозданиями!

Штрафы, дорогие системы учета рабочего времени, бесконечный контроль и т. д. И все это преследует только одну цель: дать руководителю, почувствовать, что он главный.

При этом звучит типичный псевдоаргумент, что дисциплина — это главное, и что опоздание сотрудника нарушит все бизнес процессы в компании!

Признайтесь, очень мало производств, а тем более офисов, не сможет работать, если ваши сотрудники опоздают на 5-10 минут!

Именно поэтому в разумных компаниях дают возможность разумных опозданий, я сам испытал это на себе, в одно западной (!) компании рабочий день начинался в 10.00, но до 10.30 можно было прийти и это не считалось опозданием и не требовало высиживания после рабочего дня.

И как вы думаете, во сколько приходили в основном все сотрудники?

Нет не к 10.30, а именно к 10.00.

Зато все приходили спокойными и руководство не самоутверждалось, отслеживая кто опоздал, а кто нет.

И кстати, получается парадоксальная ситуация, чем больше Вы прессуете людей, добиваясь выполнения Ваших требований, а следовательно уважения Вас как руководителя, тем меньше Вас уважают как руководителя…

То же касается и проблемы удаленной работы сотрудников и гибкого графика, очень сложно руководителю оторвать от себя такую «приятную» и дающую ощущение собственной значимости деятельность, как постоянный контроль над сотрудниками.

Но ведь это так мешает, прежде всего, руководителю, Вам приходится всех и вся контролировать, все и вся играют в интересную игру, как убежать от контроля руководителя, сымитировав работу. Именно поэтому все соц. сети активно посещаются именно с рабочих компьютеров и в рабочее время. Это такая тихая месть вам: всех и вся контролирующих руководителям.

И чтобы не попасть в эту ловушку необходимо решить, что для Вас важно: результат или контроль, то есть бизнес или эмоции.

2 шаг — «Проактивность».

Кстати, в классическом Эмоциональном интеллекте этот шаг называется «Управление/контроль эмоций». И наверно в этом неверном понимании перевода как раз и кроется главная ошибка в многочисленных интерпретациях эмоционального интеллекта.

Эмоции нельзя контролировать, а тем более их подавлять! Это аксиома!

Именно в желании контролировать свои эмоции и есть признак неразвитости эмоционального интеллекта.

Эмоции нельзя контролировать, но можно контролировать свое отношение к происходящему!

Звучит вроде бы так же само, но в этом и есть принципиальное отличие, мы не можем контролировать свои чувства, но можем сами решать, как нам реагировать на внешние факторы.

Для иллюстрации того, как мы сами решаем, на что нам реагировать и как, а на что нет может послужить следующая ситуация.

Вы идете по улице, и кто-то пьяный Вас обозвал, Вы, как правило, пойдете дальше и на Вас это подействует мало. Пьяный, что с него взять?! Типичное проактивное поведение, Вы ведь сами выбираете, как реагировать, то есть выбрали игнорировать обидчика.

Но если Вас обзовет знакомый человек, Вы попытаетесь «выяснить» с чего это он так себя ведет, то есть для Вас это будет важно, Вы будете активно реагировать, то есть выбрали активность.

Это значит, что в одной и той же ситуации Вы можете вести себя совершенно по-разному: реактивно, когда вами руководит исключительно внешний фактор и проактивно, когда вы сами решаете, как себя вести.

Например, в ловушку реактивности ловит руководителей их желание следовать всем новым идеям и стратегиям.

Кстати, типичное реактивное поведения демонстрируют биржевые игроки, все финансовые пузыри — это результат реактивного поведения. На «реактивных» игроках делают состояния «проактивные» инвесторы.

Именно поэтому Уоррен Баффет и является величайшим инвестором, он не следит за общим трендом, он ищет свои пути.

Именно поэтому компания Apple и стоит 3 трл $, практически без материальных активов, при этом только в этом году, впервые за 17 лет выплатившая дивиденды на акции.

Ее стоимость сделали реактивные игроки.

Прежде, чем внедрять новое и делать, то, что делают все, руководителю важно понять это новое и спросить себя «Зачем это нужно моей компании?».

Проактивность это умение самостоятельно решать, как действовать, а не быть марионеткой в руках окружения. То есть это и есть свойство настоящего руководителя — Лидера.

3 шаг — «Мотивация».

Шаг мотивация предполагает осознание руководителем, что мотивирует именно его. Понять это можно лишь проработав предыдущее два шага, ведь понимание себя позволит понять именно свои, а не навязанные извне потребности.

Почему этот шаг, так важен для руководителя, потому что, осознав, что его мотивация индивидуальна, руководитель осознает, что у других тоже может быть иная мотивация.

При этом выясняется, что при всей значимости материальной мотивации, нематериальная мотивация все же Главное и деньги не являются целью, а всего лишь средством.

И тогда уже руководитель не скажет, что всем сотрудникам нужны только деньги, руководитель будет способен и понимать и работать с мотивацией своих сотрудников.

А тот, кто дает мне, то, что мне действительно нужно, и является для меня значимым человеком, Лидером.

Именно на этом шаге эмоциональный интеллект руководителя становится практическим инструментом Эмоционального лидерства.

Этим шагом завершается блок «IN», касающейся работы руководителя над своими эмоциями, и мы можем перейти к блоку «OUT», где и реализуется Эмоциональное лидерство.

Блок «OUT»

4 Шаг — Чуткость. «Эмпатия»

Я неспроста поместил слово «эмпатия» в кавычки. Потому, что задача руководителя — Эмоционального лидера, не в том, чтобы всех понимать и всем сочувствовать. Это задача близких и психологов.

Руководитель с развитым эмоциональным интеллектом может понять, как его действия будут поняты подчиненными и найдет пути как донести их наиболее точно, не вызвав неадекватной реакции починенных.

Хорошим примером, иллюстрирующим нечуткость руководителей, является процедура внедрения изменений в