Стратегия процветания - Рон Аднер

Согласование в экосистемах отличается от согласования внутри организаций, потому что ни у кого нет высшей власти[228].

• Внутри организации, если руководство одобряет вашу инициативу, ваш оппонент не может просто отвергнуть ее. В развивающейся экосистеме партнеры могут отказать вам сразу же, еще до того, как вы договорите, и торпедировать все усилия.

• Внутри организации, если инициативу не удалось реализовать из-за недостаточной кооперации между отделами или сотрудниками, все выглядят в плохом свете. В развивающейся экосистеме потери при неудаче — как денежные, так и репутационные — очень сильно зависят от того, кто вы.

• Внутри организации люди подписываются на формальные должности и понимают свое место в организационной структуре. В развивающейся экосистеме потенциальные партнеры могут поставить под сомнение ваше лидерство и направить коалицию курсом, с которым вы не согласны.

И никакой высшей власти, к которой вы можете апеллировать, нет.

Что прежде всего — компания или коалиция?

В главе 5 мы увидели последствия того, как здоровенные псы — крупные фирмы — дрались за кость лидерства, оспаривая и структуру, и конкретные роли в зарождающейся экосистеме мобильных платежей. В собственных отраслях и Apple, и Walmart были на самой вершине. Их лидеры привыкли властвовать в своих владениях. Но когда им потребовалось работать вместе, чтобы продвигать новое ценностное предложение, ни те ни другие не согласились на роль последователя. Результатом стало целое десятилетие несогласованной деятельности, непродуктивных инвестиций и невыполненных обещаний, которые подорвали потенциал создания ценности для всех участников.

CEO у себя дома — король; ему подчиняется вся внутренняя экосистема его организации. Но CEO, уговаривающий других CEO вступить в коалицию, — это монарх, который наносит визит в другое королевство. В своей организации CEO, использующий подход «лидера-служителя», мотивирует подчиненных, демонстрируя заботу и скромность. Но подобное «служение» имеет смысл, только если у вас есть полномочия на жертвенность. У чужака на чужой земле такой власти нет. Так что не стоит удивляться, что успешным корпоративным лидерам не удается выстроить зарождающиеся экосистемы, в которых они не обладают властью. Соответственно, здесь уже нужно заглядывать в «учебные пособия» не по власти, а по дипломатии.

Мы обычно — и заслуженно — берем как пример лидеров, которые ставят благополучие организации выше личных интересов; они действительно мотивируют свои команды на штурм новых высот. Но в контексте формирующейся экосистемы подход «моя организация прежде всего» может оттолкнуть потенциальных партнеров, которые испугаются, что их собственные интересы никто не защитит.

В контексте согласования формирующейся экосистемы предпосланный к этой главе эпиграф «Каждый по определению является главным героем истории своей жизни» приобретает конкретный смысл. Установить лидерство — значит направить независимых партнеров к выбранной вами цели, при этом позволяя им сохранить ощущение, что они остаются героями собственной истории. Здесь требуется эмпатия — способность понимать и разделять чужие чувства. На личном уровне эмпатия — cопереживание, разделение эмоций. На стратегическом уровне — способность встать на чужую точку зрения. Эмпатия — ключ к пониманию того, что значит победа для разных ваших партнеров по коалиции: создание возможностей, основанных на том простом факте, что другие стороны могут играть в другие игры и преследовать другие цели. Эмпатия необходима для поиска взаимовыгодных решений, которые помогут сторонам расположиться в стабильных, согласованных структурах, характерных для зрелых экосистем.

Приоритетом при заявке на лидерство в развивающейся экосистеме обязательно должно стать обеспечение другим возможности для создания ценности. Это сбивает ориентир лидеров, чьи умения и способности нацелены на максимальное извлечение ценности для своей организации. Ситуации, когда контекст еще не сложился, зависят от создания и укрепления коалиций.

Два этих способа мышления — исполнительский и согласовательный — не хуже и не лучше друг друга; скорее они годятся для разных контекстов. Лидерам, настроенным на один из подходов и лучше подготовленным к нему предшествующим опытом и успехом, бывает трудно переключиться на другой. И в самом деле, они во многом противоположны друг другу. Сфокусированность и приверженность целям организации, крайне полезные при наличии четкой структуры, превращаются в помеху, когда структуру еще только предстоит создать и нужны краткосрочные компромиссы, чтобы поддержать широкую коалицию.

Образ мышления лидера должен соответствовать экосистемному циклу

До того как в формирующейся экосистеме удастся достичь согласований, стратегической целью фирм должно стать создание структуры взаимодействий, которая позволит реализовать ценностное предложение. Задача лидера — добиться соглашения о правилах и ролях партнеров, необходимых для создания ценности.

Когда согласование достигнуто, стратегический фокус смещается в сторону переговоров об условиях обмена и преимуществах внутри структуры. Теперь задача лидера — обеспечить качественную работу и управление внутри границ уже устоявшейся экосистемы. Это обязательное условие успеха, иначе потенциал будет растрачен зря.

Стоит отметить, что простор для роста внутри устоявшейся экосистемы бывает весьма большим. Когда лидеры говорят о «раскрученном маховике» роста, чаще всего речь идет о стимулировании масштаба с помощью цикла положительной обратной связи внутри зрелой структуры. (Например, хорошо известная петля Walmart, которой многие подражают: продавайте дешевле → наращивайте продажи → сокращайте операционные расходы → покупайте дешевле → продавайте дешевле → …) Вполне возможны и инновации в ценностном предложении, которые укрепляют структуру согласования в устоявшейся экосистеме (например, от iPhone к iPad и Apple Watch).

Фирмы могут расти и процветать внутри той или иной экосистемы в течение очень долгого времени. Но если их амбиции меняются и они стремятся к росту, который требует новой структуры сотрудничества (например, мобильные платежи), то сталкиваются с трудностями перехода через границу экосистемы, и снова необходимо согласовательное мышление.

На рис. 6.1 изображены этот экосистемный цикл и трудности, ассоциирующиеся с разными его фазами. Преодоление исходного препятствия подразумевает превращение группы нескоординированных игроков в зарождающейся экосистеме в стабильную, согласованную обменную структуру, которую мы называем отраслью или платформой. Для этого требуется согласовательное мышление. После стабилизации структуры задача меняется: нужно управлять ростом уже внутри зрелой экосистемы с помощью либо масштабирования, либо расширения ценностного предложения. Это требует перехода к исполнительскому мышлению.

Рис. 6.1. Экосистемный цикл развития и зрелости и проблемы лидерства, ассоциирующиеся с каждой из фаз цикла

Переход от экосистемы 1 к экосистеме 2 может быть мотивирован собственным стремлением фирмы к расширению. В этом случае экосистема 1 может и дальше процветать (например, персональные компьютеры остаются крупным рынком, хотя появилась и новая перспективная возможность — смартфоны). Или же переход бывает вынужденным: к нему подталкивают внешние факторы, которые разрушают существующую экосистему (например, Google, вытесняющий TomTom с рынка навигаторов). В таком случае жизнеспособность экосистемы 1 становится важным вопросом. Главное отличие этих двух сценариев в том,