Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Увеличение доли переменного вознаграждения в заработной плате может быть хорошей идеей. Но не стоит этого делать в надежде снизить затраты. Переменная составляющая позволяет повысить мотивацию персонала, уменьшить деловые риски и волатильность доходов.

Британская торговая группа John Lewis управляет двумя крупными сетями – сетью универмагов John Lewis и сетью продовольственных супермаркетов Waitrose. Необычно в этой компании то, что она – крупнейшее в Великобритании предприятие, находящееся в совместной собственности, кооператив сотрудников. Все 60 000 сотрудников являются партнерами и участвуют в прибылях. Поэтому переменная составляющая, привязанная к результатам, здесь необычайно высока: в 2008 г. каждый сотрудник получил премию в размере 20 % своей основной зарплаты (что примерно равняется зарплате за 10 недель). Обслуживание покупателей и отношение персонала здесь просто превосходны. Обе сети уверенно увеличивают свою долю рынка, а по размеру прибыли стабильно лидируют в своих секторах.

На другом конце спектра находятся партнеры консалтинговых фирм и инвестиционных банков, которые имеют низкие базовые оклады и получают бо́льшую часть вознаграждения при распределении прибыли в конце года, выплаты при этом могут в 10–20 раз превышать сумму основной заработной платы.

В целом увеличение переменной составляющей не позволяет сократить долгосрочные затраты. Большинство людей не согласятся на уменьшение базовой зарплаты в обмен на возможность получать более высокую оплату за счет переменной части. Любое увеличение переменной части является дополнением к существующему базовому пакету. Даже если получатель согласен отказаться от увеличения базовой ставки в течение года или двух в пользу большей переменной части, общие затраты все равно идут вверх.

Кроме того, существует проблема с выбором работоспособной основы для определения размера переменных выплат – целевых показателей результативности.

Раньше я считал, что умелое использование целей и целевых показателей способно в корне изменить отношение персонала к работе и повысить его мотивацию. Команда по продаже корпоративного программного обеспечения одной американской компании, в которой я работал, помогла освободиться мне от этой иллюзии. Как финансовый директор, я должен был разработать и внедрить систему комиссионного вознаграждения за продажи. Каждый месяц мне казалось, что теперь-то все, это будет работать, и каждый месяц директор по продажам называл мне причины, по которым мою систему нужно было изменить. По странному совпадению каждое нововведение увеличивало размер комиссионных, которые мы должны были платить с продаж. Вопреки моему замыслу новая система вознаграждения не оказала заметного влияния на то, что делали торговые агенты в понедельник утром. Самым ужасным было то, что комиссионные выплаты абсолютно не зависели от того, насколько успешно сработала компания в этом месяце, и даже от того, были ли в этом месяце вообще какие-либо продажи. Как-то на протяжении месяца у нас вообще не было продаж, однако согласно расчетам директора по продажам были выполнены все целевые показатели, такие как мотивация персонала и обзвон клиентов, и поэтому ему причиталась премия в размере 40 %. Это было верхом абсурда: мы должны были заплатить комиссию с несуществующих продаж. (Директора по продажам, разумеется, совершенно не смущал такой парадокс.)