Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Президент одной из ведущих американских компаний рассказывает, какая с ним приключилась история. Пятнадцать лет назад он купил для своей компании небольшое независимое предприятие в Лос-Анджелесе, которое приносило прибыль порядка 250 тысяч в год (поэтому он и решил его купить). Осматривая завод вместе с его бывшим владельцем, который исполнял также функции директора, президент спросил:

– Как вы определяете цену на продукт?

– Очень просто, – ответил бывший владелец. – За тысячу единиц мы назначаем цену на десять центов ниже, чем в вашей компании.

– А как вы контролируете расходы? – спросил президент.

– Очень просто, – ответил собеседник. – Мы знаем, сколько платим за сырье и труд, а также знаем, какой объем продукции должны выпустить за эти деньги.

– А как вы контролируете накладные расходы? – спросил наконец президент.

– А нам до этого нет никакого дела, – ответил бывший владелец предприятия.

«Прекрасно, – подумал президент. – Мы, несомненно, сэкономим кучу денег, внедрив здесь жесткие механизмы контроля».

Однако уже через год прибыль компании снизилась до 125 тысяч; при этом объем продаж и цены остались на прежнем уровне. Причина очевидна: внедрение сложных процедур «съело» половину прибыли.

Руководство каждой компании должно регулярно выяснять, действительно ли ей нужны все используемые процедуры и отчеты. По меньшей мере раз в пять лет следует анализировать необходимость каждой формы. Однажды мне пришлось порекомендовать принять весьма решительные меры для исправления ситуации, когда отчеты и формы, расплодившиеся, словно кролики, создали угрозу для существования одного солидного коммунального предприятия. Я предложил приостановить на два месяца составление всех отчетов, после чего возобновить составление лишь тех, без которых менеджеры не могли работать. Таким способом удалось сократить количество «бумагомарательства» на три четверти.

Отчеты и процедуры должны сосредоточиваться только на обеспечении производительности, необходимой для достижения требуемых результатов в ключевых сферах предприятия. Попытки контролировать все обычно приводят к тому, что не удается контролировать ничего. А контроль над тем, что необязательно контролировать, всегда уводит в сторону от нужного результата.

Наконец, отчеты и процедуры должны быть по-настоящему полезным инструментом в руках человека, который их заполняет. И их нельзя использовать в качестве критерия эффективности того, кто их заполняет. Не следует оценивать работника по количеству предоставленных им отчетов (если, конечно, речь не идет об офисном служащем, чья работа в этом и состоит). Работника всегда нужно оценивать по результатам его производственной деятельности. И сделать это можно, только избавив его от заполнения различных форм и отчетов, – за исключением, возможно, тех, которые на самом деле помогают ему улучшить результаты его производственной деятельности.