От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - Камиль Фурнье

Когда вы управляете менеджерами, то в конечном счете оцениваете их по работе команд. Если команда работает слабо, что дальше? Предчувствие проблем — часть вашей работы. Поэтому, если вы не видите, как команда распадается на части, это приводит к огромным проблемам или большим неудачам с проектами. Такая ситуация плохо характеризует вас как вышестоящего менеджера. Чем дальше заходят подобные проблемы, тем дороже их исправлять. И сами они в вашу дверь не постучатся.

Так что важная часть вашей работы — обеспечить время для настоящего разговора в личных встречах с работниками, а не зачитывать заранее подготовленные речи или списки дел. Однако помимо этого вы должны выделять время и на встречи «на земле» с работниками, подчиненными вашим менеджерам.

«Встречи на земле»

«Встречи на земле» — важнейший ключ к успешному менеджменту в тех ситуациях, когда вы находитесь далеко от сотрудников. Однако многие недооценивают их значение. Я знаю, сама была в таком положении. Никто не хочет добавлять в свое напряженное расписание еще одно совещание, особенно потому, что зачастую оно не имеет четкой повестки дня. И все же, если вы хотите выстроить сильную команду менеджеров, вам необходимо понимать тех, кто подчинен вашим менеджерам и поддерживает с ними прямые деловые отношения.

Что же такое «встречи на земле»? Коротко говоря, это встреча с людьми, подчиняющимися сотрудникам, в свою очередь, подчиненным вам. Есть разные варианты организации таких встреч, но их цель почти всегда в том, чтобы помочь вам оценить перспективы и работоспособность команд. Каким бы образом конкретно вы ни проводили встречи, всегда держите эту цель в голове.

Одна из форм — достаточно короткая встреча руководителя организации с каждым ее членом, проводимая раз в квартал. Такая форма обеспечивает достижение двух главных целей. В ходе встреч создается по меньшей мере внешний личный контакт между вами и каждым сотрудником организации, что позволяет вам рассматривать его как личность, а не «человеческий ресурс» (иногда такой риск существует в больших организациях). Также встречи дают работнику возможность задать вам вопросы, с его точки зрения, требующие обсуждения на общих совещаниях. Эти встречи наиболее полезны, когда вы подсказываете работнику возможные темы для беседы и напоминаете: встреча проводится в его интересах. Каждый работник должен быть готов к постановке тех или иных интересующих его вопросов.

Вот некоторые рекомендации по наводящим вопросам при «встрече на земле».

Что вам нравится (или не нравится) в текущем проекте?

Кто из вашей команды особенно хорошо работает в последнее время?

Есть ли у вас какие-то соображения по поводу вашего менеджера: что идет хорошо, а что — не очень?

Какие изменения, по вашему мнению, нам необходимо внести в данный продукт?

Не считаете ли вы, что мы проходим мимо интересных перспективных возможностей?

Что вы думаете о работе всей организации? В чем нам стоит работать лучше, или больше, или меньше?

Есть ли что-то в бизнес-стратегии компании, что вам непонятно?

Что мешает вам сейчас достигать наивысших результатов в работе?

Довольны ли вы работой в компании?

Что мы могли бы сделать, чтобы работа в компании приносила вам большее удовольствие?

Такой формат личных встреч не всегда и везде возможен. Если в квартале 60 рабочих дней, а в вашей организации 60 человек, то даже одна встреча с каждым за этот период означает, что вы имеете одну такую встречу в день или пять в неделю в течение 12 недель. Ситуация становится все более напряженной, по мере того как возрастает численность организации. И на каком-то уровне встречи теряют смысл: если в организации 1000 человек, то все свое время вы будете посвящать только встречам с ними (допустим, вы работаете 40 часов в неделю). Однако в организации с меньшей численностью ежеквартальные встречи с каждым сотрудником все же имеют смысл.

Если ваша компания слишком многочисленна или вы хотите охватить свободными личными встречами как можно больше работников, есть и другие формы организации «встреч на земле». Например, я организовывала совместные ланчи с целыми командами, когда приглашала группу людей на обед, и мы в неформальной обстановке могли обсудить все интересующие нас вопросы. Я старалась организовывать ланчи с каждой командой два раза в квартал. Такая форма общения с работниками имеет много положительных сторон, особенно в том, что вы лучше узнаёте работников и они лучше узнают вас. Конечно, в ходе встреч вы не можете сосредоточиться на подготовке людей к карьерному росту, но зато они позволяют вам ощутить динамику развития ситуации в команде и получить обратную связь непосредственно от ее членов.

Конечно, при коллективном общении люди ведут себя несколько по-другому, чем при личном. Когда вы для них большой начальник, то им бывает неудобно критиковать своего менеджера при других, даже когда сам менеджер отсутствует. В моей практике такие коллективные обеды становились чем-то большим, чем разговорами об отдельных технических проблемах. Из них я могла вынести мнение о том, на чем команда считает нужным сосредоточиться. Мне также приходилось отвечать на вопросы о стратегии компании, работе других подразделений или о ближайших проектах, детально интересовавших команду.

В ходе коллективных встреч с командой для получения нужной информации могут использоваться следующие вопросы.

Что могу я, менеджер ваших менеджеров, сделать для вас или вашей команды? Если я могу вам помочь по тем или иным вопросам, задайте их.

Как, по вашему мнению, строится взаимодействие вашей команды с другими подразделениями организации?

Есть ли вопросы, касающиеся организации в целом? Я могу ответить на них.

Для меня неформальные ланчи способствовали лучшему знакомству с командами и созданию в отношениях с ними более дружественной атмосферы. Это, в свою очередь, облегчало людям обращение ко мне в офис и обсуждение со мной чувствительных тем либо по их просьбам, либо (иногда) и по моим.

Цель «встреч на земле», помимо поддержания атмосферы доверия и вовлеченности в коллектив, в том, чтобы определить участки, скрытые вашим менеджером от вас, — иногда даже в ущерб интересам команды. Менеджеров, склонных не допускать начальство до проблем, обычно трудно выявлять, соответственно, и реагировать на их действия. Они стараются опередить других, докладывая об обстановке и перспективах развития. Вы узнаёте от них все. И это зачастую обрекает вас на полное доверие к ним и всестороннюю поддержку их решений. «Встречи на земле» — ваш шанс узнать ситуацию с другой стороны, получив реальную картину состояния дел.

На уровне управления менеджерами вам приходится постоянно искать компромисс между весьма затратными мероприятиями с точки зрения вашего времени и энергии, то есть личными встречами с сотрудниками, и более привычными методами руководства, экономящими ваше время, но не обеспечивающими вас необходимой подробной информацией. Здесь трудно добиться идеала. Все равно однажды вы слишком поздно узнаете о проблемах в проекте, или о менеджере, завалившем свою команду, или о каком-то работнике, создающем проблемы для других. Так что лучше потрудитесь заранее и научитесь поддерживать такие неформальные связи с коллективом.