Обречённый побеждать, или Исповедь благословенного грешника - Олег Skyline

Или другой пример. Миша. Он имел своеобразный образ. Чаще всего действовал из роли простачка-выпивохи. Приезжал к интересующему предприятию, ждал окончания смены. Когда работяги выходили, Миша выбирал себе цель. Затем подходил к «объекту» и радостно сообщал, что у него сегодня родился сын. Что он счастлив и хочет выпить, но не с кем. Предлагал угостить. Так завязывалась знакомство. В момент трапезы он вбрасывал нужную информацию своему случайному собутыльнику, которая потом по сарафанному радио распространялась в коллективе.

С подбором коммуникаторов было проще всего. Мне хватало трех минут собеседования, чтобы понять подходит кандидат или нет.

За время работы я привлек около сорока человек в этот отдел. Сюда требовались молодые парни и девушки 23-30 лет приятной внешности, способные с помощью личного обаяния знакомиться с людьми и устанавливать отношения. Чаще всего такие кандидаты были с опытом работы в активных продажах, в области PR, журналистики.

Следующий отдел, который я посетил, был Отдел Открытой Информации. Он собирал информацию из баз данных, поисковых систем и СМИ, которые в последующем передавали коммуникаторам. А те в свою очередь, имея вводную информацию, разрабатывали сценарии знакомств.

Руководителя звали Александр, ему было лет 27, по складу характера это был глубокий интроверт.

– Александр, как удобнее на «ты» или на «вы»?

– Давай на «ты».

– Саш, расскажи, кто нужен сюда и что должен делать?

– Смотри. У нас монотонная рутинная работа. Целый день ребята занимаются тем, что составляют краткие аналитические справки (КАС). Заносят туда информацию по юридическим и физическим лицам. Находят информацию в открытых и условно открытых источниках. Интернет, базы данных.

– Так, а какой опыт должен быть у успешных кандидатов?

– Тут главное внимательность. Возможно, операторы баз данных. Или начинающие аналитики. Лучше, чтобы ребята были по складу характера интровертами. Иначе им будет сложно выполнять такую рутинную работу.

– А какая структура отдела?

– Сейчас отдел состоит из двух проектных групп. Во главе каждой – свой руководитель. Плюс два менеджера. Нам необходимо увеличить отдел до 7-8 проектных групп.

Александр рассказал, что каждая проектная группа его отдела прикреплена к такой же группе Коммуникационного Отдела. «Поисковики», так называли Сашиных сотрудников, добывали первичную информацию коммуникаторам «для входа». Адреса, телефоны, списки сотрудников, упоминания в прессе и многое другое. А уже анализируя эту информацию, коммуникаторы разрабатывали свои легенды знакомства.

Если честно, то сюда подбирать сотрудников мне было скучно. Сюда в основном требовались интроверты, педантичные к деталям, способные выполнять рутинную работу. На собеседованиях было достаточно понять тип человека и уже от этого плясать, вычисляя подходит ли кандидат по другим параметрам.

У третьего подразделения, Отдела Закрытой Информации, стояли другие задачи. Он должен был находить контакты в госорганизациях и вытаскивать с их помощью нужную информацию: материалы налоговых инспекций, копии судебных и уголовных дел, регистрационные дела и прочие недоступные данные.

Главным здесь был Андрей, взрослый мужик старше сорока лет. Крупного телосложения с гладко выбритой головой. Его взгляд выдавал опыт работы в госорганах. До работы в «РБ» он служил в ГРУ и уволился в звании полковника. Я немного терялся, общаясь с ним.

– Здравствуйте, Андрей.

– Привет. Давай на «ты». Задавай вопросы.

– Мне нужно составить портрет идеального кандидата. Можешь рассказать?

– А что рассказывать? Вот смотри, видишь парня? Его зовут Иван. Мне нужны такие, как он. Бери его и расспрашивай, – Андрей показал на высокого темноволосого парня. А затем обратился к нему:

– Вань, сделай паузу в работе. Иди в столовую, пообщайтесь. Попейте кофе.

      В «РБ» был хороший социальный пакет. Безлимитная мобильная связь за счет компании, представительские расходы. Также имелась корпоративная столовая. В ней выдавались бесплатные обеды из трех блюд и чай, кофе, конфеты, мороженое в неограниченном количестве. Это не прошло бесследно для моей фигуры, и в течение полугода я прибавил 10 кг.

Мы пошли с Иваном в столовую. Я пытался выяснить у него, кто им нужен. И каким опытом должен обладать будущий сотрудник. Но так толком ничего не добился. Поэтому вернулся снова к Андрею.

– Андрей, сколько нужно человек? Какой опыт должен быть?

– Сейчас в отделе пять сотрудников. Нужно создать несколько групп. В каждой из них должно работать по четыре человека. В первую очередь мне нужны технари – те, кто занимается негласным съемом информации, прослушкой, детализацией мобильной связи, наблюдением. Искать людей сюда нужно аккуратно, чтобы не привлечь внимание органов.

– А где лучше искать этих людей? Откуда?

– В МВД этот отдел называется Управление «К». Смотри оттуда.

– Хорошо. Буду думать.

– И еще должно быть несколько групп. Каждая из них будет заниматься установлением контактов в своих направлениях. В налоговых инспекциях, в БТИ, в регистрационной палате, в судах, в милиции и тому подобное. Ищи людей оттуда. Показывай мне. Буду помогать.

– Спасибо, Андрей. Думаю, что все найдем.

Выйдя из кабинета Андрея, я был в растерянности. Где ж, блин, мне брать всех этих людей? И как еще не привлечь внимание? В общем, было немного страшно, что не справлюсь. Но было очень интересно…

В основном сотрудники этого отдела были выходцами из спецслужб. Тут мне, молодому 22-летнему парню было сложнее. Банально не хватало жизненного опыта. Но мне пришлось вникать и разбираться по ходу. Каждое новое собеседование давало новую информацию о вакансии. Таким образом, постепенно понимание складывалось. Отбирая кадры в этот отдел, я оценивал уже не только личные качества, но и опыт работы, наличие деловых связей. На этих собеседованиях нужно было быть осторожным, чтобы не сболтнуть лишнего. Иногда, чтобы не светить контору, мне даже приходилось выезжать в офисные центры и арендовать переговорные.

Кстати, в дальнейшем этот опыт помогал мне находить нестандартные решения при формировании команд. Например, однажды, в качестве эксперимента, создал группу продаж, в которую привлек бывших оперов. И мой расчет был верен: способность быстро налаживать контакт с людьми, вызывать доверие и умение работать в дисциплинарных рамках выгодно отличали сыскарей от других сотрудников.

Руководители отделов просили проводить тестирование.

Мария помогла мне подобрать тест на интеллект – краткий отборочный тест (КОТ) В.Н. Бузина. За 12 минут кандидаты должны были правильно ответить на максимальное количество вопросов. Тест предусматривал диагностику следующих аспектов интеллекта: способность обобщения и анализа материала; гибкость мышления; инертность мышления, переключаемость; эмоциональные компоненты мышления, отвлекаемость; скорость и точность восприятия; распределение и концентрация внимания; употребление языка, грамотность; выбор оптимальной стратегии, ориентировка; пространственное воображение.

Кстати, как позже показал опыт, прямой взаимосвязи между показателями теста и результатами работы кандидатов не было. Иногда кандидат с низкими показателями оказывался эффективным в работе, также и наоборот. Но начальникам