Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха - Джеффри Пфеффер

Как мы подробнее рассмотрим в следующей главе, эгоистичные и корыстные лидеры – не всегда самая большая проблема на рабочих местах. Проблема состоит в наших ожиданиях, что относительно редкая модель поведения будет повсеместной, и в том, что мы действуем исходя из этого предположения. Ожидание взаимности, щедрости и самоотверженности – замечательное чувство, но оно почти наверняка приведет к разочарованию, и это происходит во многих, если не в большинстве организаций. Из этого, однако, не следует, что нельзя побудить лидеров больше заботиться о благополучии подчиненных.

Прежде всего теория лидерства должна усвоить кое-что из экономики и теории агентских соглашений. Теория агентских соглашений – это формальное аналитическое исследование распространенной, важной и глубокой проблемы управления и контроля. Ситауция такова: владельцы делегируют оперативный контроль топ-менеджерам, а те передают полномочия управленцам более низкого уровня. Однако собственники и лидеры всех уровней часто испытывают трудности с мониторингом и поэтому контролируют или даже оценивают то, чем занимаются люди, которым они делегировали полномочия. Следовательно, проблема, которую исследует теория агентских соглашений, состоит в том, как согласовать стимулы и выработать механизмы заключения соглашений, включая оптимальные схемы компенсации, чтобы агенты (те, кому делегирована власть), преследуя свои узкие интересы, одновременно обслуживали интересы принципалов, которые делегировали им полномочия по принятию решений^[258].

Смысл теории агентских отношений заключается в том, что при правильно выбранных стимулах и способах оценки можно решить многие проблемы, связанные с согласованием противоречащих друг другу интересов. Не слишком углубляясь в теорию, мы все же должны признать, что в случае с лидерами, заботящимися о благополучии других, тоже можно кое-что сделать. Как уже отмечалось ранее, до того как в Hewlett-Packard пустили под откос ряд незадачливых приглашенных со стороны СЕО, компания какое-то время оценивала менеджеров, опрашивая тех, кто работал под их началом. Этот метод оценки давал менеджерам реальный стимул заботиться о своих людях. В уже упоминавшейся компании SAS Institute лидеров оценивают по их способности привлекать и удерживать талантливых специалистов. В этой компании с очень сильной корпоративной культурой лидеры, которые не заботятся о подчиненных, даже если они обеспечивают высокую производительность работы и достигают поставленных бизнес-целей, надолго не задерживаются.

Если от лидеров ждут, что они будут заботиться о своих людях и развивать их, тогда важно оценивать, соответствуют ли они этим ожиданиям, и только затем привлекать их к ответственности. Например, в компании DaVita оценивают всех и всегда, включая такой фактор, как поведение лидера по отношению к людям, работающим под их началом.

У DaVita есть программа внутреннего развития высшего руководства, называемая Redwoods. Многие лидеры отделений DaVita, выпускающей оборудование для диализа почек, – медсестры, но совсем недавно компания начала нанимать специалистов с дипломами MBA, чтобы разнообразить свой кадровый состав. Человек, отвечавший за программу развития менеджмента, сам обладатель степени MBA, естественным образом предпочитал себе подобных. Поэтому он непропорционально чаще отбирал для участия в программе таких же МВА. Но, поскольку компания оценивала кандидатов для этой программы, предвзятость заметили, и, после того как тенденция продолжилась, руководителя программы уволили. Его преемник знал, что при подготовке к продвижению обращаться с медсестрами нужно так же справедливо, как и с любой другой группой сотрудников.

Оценки и стимулы не решают всех проблем, но кое-что они решить могут. Когда собственные рабочие места и заработная плата лидеров зависят от того, насколько хорошо они заботятся о других, они будут проявлять эту заботу. А до тех пор надеяться на душевную щедрость лидеров или призывы книжек о лидерстве – неэффективный и рискованный способ заставить лидеров заботиться еще о ком-то, кроме себя. Если мы действительно хотим, чтобы лидеры думали о других, компаниям и, возможно, даже более широким кругам общества необходимо дать им для этого конкретные стимулы.

Если часть проблемы заключается в психологической дистанции между лидерами и рядовыми сотрудниками и их работой, есть способы ее сократить. Один из них – это простой прием «управления методом обхода», который обсуждался и пропагандировался на протяжении десятилетий^[259]. Другая полезная практика – проследить, чтобы руководители уяснили, чем именно занимаются рядовые сотрудники. В DaVita программа под названием «Реальность 101» требует, чтобы люди, которые дослужились до должности вице-президента, либо внутри компании, либо приглашенные извне, провели неделю в диализном центре, и не просто наблюдали за тем, что там происходит, а выполняли реальную работу. Southwest Airlines раньше заставляла топ-менеджеров раз в квартал проводить один день на переднем крае, выполняя элементарную работу (конечно, не управлять самолетами, если они не пилоты!). В онлайн-магазине Zappos все новые сотрудники, независимо от уровня, проходят обучение по обслуживанию клиентов на одном из складов компании.

Связанная с этим практика заключается в том, чтобы уделять больше внимания продвижению людей изнутри. Организации с сильной культурой всегда стремятся обеспечивать поддержание своей культуры теми, кто понимает ее лучше всего. Продвижение изнутри имеет и другие полезные результаты: например, оно сигнализирует остальным сотрудникам организации о том, что их ценят так же, как и незнакомцев со стороны – что служит мотивацией и помогает удерживать кадры.

Еще один полезный прием заключается в том, чтобы следить, соприкасались ли продвигаемые люди в какой-то момент карьеры с основной деятельностью организации, в чем бы она ни заключалась. Такие руководители будут лучше понимать и ценить работу тех, кто занимается разработкой и созданием продукта и обслуживанием клиентов.