Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Наделяя широкими полномочиями продуктовые команды, мы поручаем им проблемы, которые нужно решить, и даем контекст, необходимый для принятия эффективных решений. Видение продукта составляет основную часть этого контекста, но в процессе продуктового исследования, разработки и реализации продукта всегда возникают дополнительные вопросы.

Часть из них настолько серьезны, что продуктовая команда выносит их на уровень более широкой группы продуктовых лидеров и стейкхолдеров, которых это касается. Но для большинства рядовых решений мы вполне можем обеспечить команду всей необходимой информацией. Принципы продукта играют в этом важнейшую роль.

Многие решения строятся на компромиссах, и принципы продукта помогают высветить ценности, которые мы высвечиваем, когда идем на эти компромиссы.

Продуктовая команда должна видеть данные принципы и понимать обоснование каждого из них.

Часто встречающийся пример: конфликт между простотой использования и соображениями безопасности. Понятно, что и то и другое — важное преимущество для пользователя. Правда и то, что эти две цели не всегда противоречат друг другу. Но если они расходятся, могут помочь принципы продукта. Возвращаясь к нашему примеру: этот конфликт часто проявляется, когда речь идет о быстром росте компании.

Если компания сосредоточена на росте, велика вероятность, что команды будут по большей части вкладываться в обеспечение простоты использования и по факту могут понизить значение безопасности, чтобы устранить расхождения.

Продуктовым лидерам несложно предвидеть, что перед многими продуктовыми командами возникнет подобного рода дилемма. И хотя невозможно предвидеть каждую ситуацию, продумать, а затем утвердить важные принципы для решения проблемы вполне реально.

Еще один хороший пример — решения, связанные с этикой. Пусть мы не можем всякий раз знать наперед, когда могут быть затронуты вопросы этики, но мы в состоянии обсуждать принципы, которые мы считаем важными, когда речь идет об этике.

Предположим, решение о продукте обеспечивает реальную ценность для одной группы пользователей при условии верного использования продукта, но команда понимает: если продукт будет использоваться злонамеренно, он может принести вред другой группе пользователей. Каковы обязанности команды с точки зрения предотвращения непредусмотренного использования?

Когда продуктовые лидеры создают видение продукта, я рекомендую им — в дополнение к видению — подготовить набор принципов продукта, продумать и разработать для продуктовых команд как можно больше инструкций, которые затрагивают вопросы этики[35].

Глава 40. Профиль лидера: Одри Крейн

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Я впервые встретил Одри в 1996 году в компании Netscape, где она уже пользовалась репутацией очень умного человека, знающего, как добиваться поставленных целей. Помню, я был поражен ее неординарным мышлением, а она рассказала мне, что в колледже изучала фундаментальную математику и театральное искусство.

Одри работала на стыке создания продукта и дизайна в то время, когда интернет находился в самом начале своего становления.

Ей посчастливилось учиться у одного из пионеров современного продуктового дизайна Хью Дабберли, когда тот занимался дизайном для компании Netscape (до этого он работал на той же позиции в Apple).

После работы в Netscape Одри пришла в проектно-конструкторскую фирму Хью, оказавшись среди тех, кто работал над многими самыми сложными дизайнерскими задачами в отрасли.

В течение последних десяти лет Одри была партнером проектно-конструкторской фирмы DesignMap, где она наняла и обучила несколько сотен продуктовых дизайнеров. Одри участвовала в создании дизайна буквально для сотен приложений всех типов.

Недавно Одри опубликовала книгу «Что нужно знать CEO о дизайне» (What CEOs Need to Know about Design)[36].

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Вот как объясняет лидерский стиль сама Одри:

Мой первый опыт управленца и подчиненного связан с театром, и мой стиль менеджмента вырос из этого опыта.

Большинство людей даже не могут начать работать в летние каникулы, пока им не исполнится 15 лет или около того. Я же начала играть в театральных постановках, когда мне было около 10 лет, и продолжала это занятие во время учебы в старших классах школы, университете и еще несколько лет после его окончания — до тех пор, пока не занялась дизайном в Netscape.

Поймите меня правильно: это не было профессией, но я провела многие часы на сцене, в костюмерной, за кулисами и даже пробовала себя в режиссуре. Уверена, что это в значительной мере сформировало мой подход к лидерству.

Аналогия c театром

Некоторые базовые принципы театрального дела можно легко перенести на любое рабочее место. Конечно, есть целая команда людей, работающих ради достижения общей цели. Их отобрали благодаря опыту, навыкам и потенциальным возможностям, а также умению эффективно взаимодействовать с другими членами команды.

Видение будущего

Поскольку в театре команда объединяет людей с разнообразными навыками (не только актеров, но и осветителей, сценографов, звукорежиссеров, художников по костюмам, костюмеров, помощников режиссера и т. д.), задача театрального режиссера заключается в том, чтобы поставить общую цель и определить видение будущего.

Постановка цели, несомненно, обусловлена творческими устремлениями, но также имеет стратегический и даже прагматический аспекты. На что будет реагировать публика? Какого типа костюмы и декорации мы можем себе позволить? Сколько актеров будет занято? Какого рода постановка обеспечит полный зал?

Аналогичным образом я стараюсь формировать совместное видение будущего и четко определять цели, прежде чем окончательно сформулирую их для себя и команды.

Мне нравится заниматься решением такого рода головоломок, чтобы получить полную картину. Я люблю делать это по отношению к командам: оценивать и выявлять ограничения, сравнивать свои цели с целями других подразделений в рамках организации и с целями клиентов, оценивать возможности команды и формировать видение будущего — это определяет, как мы будем решать проблемы с учетом всех факторов.

Дело не в тебе

Режиссер выбирает актера на конкретную роль, так как уверен, что человек сыграет ее великолепно. Есть очень старое, твердое правило в работе режиссера: не читать реплики за актера — в надежде на то, что тот будет ему подражать.

Этот метод совершенно неприемлем и предполагает, что либо сам режиссер не обладает достаточными навыками, чтобы добиться желаемого от актера, либо единственное, что может предложить сам актер, — это умение имитировать. Это частный пример, но представьте, что произойдет, если все актеры, вся команда будут ограничены исключительно способностями режиссера. Зрелище получится довольно жалкое.

В любом случае актерский состав верит, что режиссер видит картину в целом и все сделает отлично. Если актеры готовы идти на риск и довериться режиссеру, следовательно, именно он должен нести ответственность, если что-то пойдет не по плану. В то же время режиссер, как правило, не стоит на сцене, когда актеры выходят на поклон. Подобная философия «моя ответственность» и «твоя заслуга» не является чем-то новым в менеджменте, но театр демонстрирует это особенно наглядно.