Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Однако если постоянно люди, которых вы не хотите терять, уходят из компании, — это явный признак потенциальных проблем в системе управления.

Я всегда стараюсь провести заключительную беседу с людьми, которые уходят, даже если они стоят на несколько позиций ниже меня. Я хочу уяснить, почему они увольняются, и сформулировать обратную связь, которую могу дать менеджеру.

Могу судить по опыту: перед руководителями, которых искренне заботит карьера их сотрудников, которые постоянно занимаются коучингом и способствуют продвижению людей по службе согласно заслугам, проблемы удержания сотрудников не стоят. Наоборот, эти люди быстро завоевывают хорошую репутацию в компании, и возникает другая проблема — люди хотят идти к ним работать.

Глава 36. Профиль лидера: Эйприл Андервуд

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Эйприл изучала информационные системы и бизнес, а затем начала карьерный путь как разработчик программного обеспечения. Спустя несколько лет, посвященных написанию кодов, она пришла в компанию Travelocity на должность инженера-программиста, где немедленно попала на передний край партнерских взаимоотношений с такими интернет-тяжеловесами того времени, как Yahoo! и AOL.

В качестве инженера Эйприл начала четче видеть связи между технологическими решениями и бизнес-стратегией и обнаружила, что продуктовый менеджмент — это та роль, на которой она сможет увязать данные два аспекта.

Твердо решив стать менеджером по продукту и зарекомендовав себя эффективным посредником между инженерами и бизнесменами как в рамках компании Travelocity, так и в отношениях с ее партнерами, в конце концов в 2005 году Эйприл заняла должность менеджера по продукту.

Я впервые встретился с ней в 2007 году, после того как она получила степень MBA, окончила стажировку в Apple и набралась лидерского опыта в компании Google, технологической организации, ориентированной на развитие отношений с партнерами.

После работы в Google Эйприл перешла в Twitter[33] на должность менеджера по платформенным продуктам и видела, как за пять лет компания выросла со 150 до 4000 сотрудников. За это время функциональный диапазон Эйприл расширился: она руководила не только командами по управлению продуктом, но и командами по развитию бизнеса и по продуктовому маркетингу. Работа в Twitter подготовила ее для лидерских ролей более старшего уровня, поскольку она научилась руководить командами вне собственной сферы функционального опыта в управлении продуктом.

В 2015 году Эйприл пришла в компанию Slack на должность руководителя платформы и вскоре получила повышение в сфере управления продуктом, заняв должность вице-президента по продукту, и в конце концов стала директором по продукту. Эти без малого четыре года продвижения по службе сопровождались невероятно быстрым ростом доходов и числа сотрудников. Она осуществляла контроль над самой платформой и всеми аспектами продукта, производимого компанией Slack, а также управляла двумя важнейшими факторами, которые обеспечивали Slack превосходство над аналогичными производителями корпоративного программного обеспечения, — дизайном и исследованиями.

В настоящее время Эйприл инвестирует в стартапы и консультирует их как сооснователь группы #Angels, которую она создала в 2015 году вместе с бывшими коллегами из компании Twitter.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Карьера Эйприл демонстрирует, что в продуктовый менеджмент можно прийти разными путями. Кроме того, существует неограниченное количество вариантов самой роли менеджера по продукту.

Вот что говорит сама Эйприл:

В начале карьеры, вследствие пребывания в интернет-пузыре и географической удаленности от Кремниевой долины, у меня укоренился стереотип менеджера по продукту: обладатель степени MBA, ориентированный на бизнес, довольно далекий от технических решений и выполнения инжиниринговых работ.

Когда я впервые заявила о своем интересе к переходу в продуктовый менеджмент, мне сказали, что для этого нужно получить степень MBA. Меня приняли в бизнес-школу, и я получила то, что хотела с самого начала, — возможность перейти на должность менеджера по продукту в моей тогдашней компании-работодателе Travelocity.

Работая менеджером по продукту, я продолжила учебу, чтобы получить степень MBA. Я окончила обучение в 2007 году и увидела совсем иную картину: рынок изменился и в требованиях к менеджерам по продукту появился акцент на необходимости сильной технической подготовки. Я считала, что она у меня хорошая (я была инженером), но, придя в 2007 году в Google, поняла, что не смогу стать менеджером по продукту, так как у меня нет степени в области информатики (сейчас в компании такое требование отсутствует). Правила игры все время менялись, отодвигая выполнение поставленной цели.

С тех пор прошло 13 лет. За это время я, как продуктовый лидер, вывела для себя следующие закономерности.

Представление о роли менеджера по продукту меняется в зависимости от потребностей рынка.

Когда главной движущей силой инноваций и возможностей являлись технологии как таковые, были востребованы менеджеры по продукту с более сильной технической подготовкой. Когда появился мобильный телефон как следующий этап передовой технологии, были в чести менеджеры по продукту с пониманием дизайна, которые могли создавать приложения, способные набрать большую популярность в AppStore. Когда передовой рубеж инноваций сместился к обслуживанию (перевозки, операции с недвижимостью, сервисы жилья, доставка продуктов питания), мы вернулись в исходную точку — к ценности ориентированности на бизнес, которая необходима для менеджера по продукту, выступающего в роли основного руководителя.

Ни одна модель для менеджера по продукту не является безусловно лучшей, но каждая конкретная, вероятно, является лучшей для конкретной роли.

Работая в Slack, я добилась увеличения количества менеджеров по продукту в 5 раз за пять лет. При этом я сознательно ориентировалась на то, что было самым важным для кандидата: особый функциональный опыт, приобретенный в процессе работы менеджером по продукту; экспертные знания в предметной области, полученные при создании предыдущих продуктов; этапы роста компании, в которой он работал. Стараясь определить, какие факторы были самыми важными, чтобы сделать правильный выбор, я смогла сузить круг кандидатов и нанимать менеджеров по продукту, подходящих для выполнения каждой роли.

Широта функционального диапазона — одна из предпосылок для перехода от руководства продуктом к руководству компанией.

Талант лучших продуктовых лидеров проявляется не только в выборе и создании продуктов. Они осознают: продукт хорош настолько, насколько целевой клиент понимает, зачем он ему нужен. Платформа полезна, если ее использование аккумулирует ценность для разработчиков, которые осуществляют на ней свои проекты, а также для их клиентов. Продукты должны создаваться в рамках определенного набора ограничений, которые помогают сохранить здоровое состояние бизнеса.

Эти соображения, охватывающие сферы маркетинга, партнерства, финансов и многие другие, имеют важное значение для создания продуктов.

В карьере я примеряла на себя разные функциональные роли — иногда по собственному выбору, чтобы освоить новый набор навыков, а иногда потому, что желаемая роль менеджера по продукту