Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит

Одна из самых частых жалоб, какие я слышал в своей про­фессиональной жизни. Может статься, люди вытерпят любую невоспитанность, а вот невнимание заденет их особенно силь­но — потому, вероятно, что внимание считается вещью само собой разумеющейся. В конце концов, разве так уж трудно вни­мательно слушать, смотреть и молчать?

Если вы не слушаете, то посылаете массу негативной ин­формации. По сути, вы сообщаете своему собеседнику:

— Мне нет до вас дела.

— Я вас не понимаю.

— Вы не правы.

— Вы говорите глупости.

— Вы впустую тратите мое время.

— Все, вместе взятое.

Просто удивительно, как люди еще к вам обращаются.

Любопытно, что невнимание — в большинстве случаев не­броский, невыразительный акт. В нем редко заметен умысел. Вы можете быть невнимательны из-за усталости, рассеянности или потому, что заняты обдумыванием ответа — и никто не

Единственный случай, когда сразу видно, что вы не хотите слушать, — это открытое проявление нетерпения. Вы торопите собеседника поскорее добраться до сути. Люди фиксируют такое поведение и, естественно, не относят его к числу ваших досто­инств. Бывает, вы раздраженно требуете: «Дальше, дальше!»

Подобную проблему я констатировал, когда работал с груп­пой менеджеров из высшего руководства одной из самых ав­торитетных в мире научно-исследовательской организации. Их занятие: привлечение молодых талантов. Их изъян: все руководители приобрели неприятную привычку постоянно по­сматривать на часы во время презентаций, подгонять молодых ученых и повторять: «Следующий слайд. Следующий». В этой привычке и был камень преткновения.

Как вы бы себя чувствовали, если бы на презентации руко­водитель ворчливо понукал вас? Но именно в такой ситуации находились молодые сотрудники организации.

Следовательно, задача руководства — терпеливо слушать младших коллег.

Причину нетерпеливости боссов понять легко. Все они люди талантливые, все имели ученые степени Массачусетско­го технологического института и Гарварда. Естественно, они с трудом выслушивали младших по званию, поскольку а) зара­нее знали, что те скажут, и б) сами додумывали любое рас­суждение раньше, чем оно было полностью изложено. Когда я поведал эту историю руководителю другой фармацевтической компании, он со вздохом признался: «Я вел себя еще хуже. Вместо „следующий слайд" я требовал: „Последний. Давайте последний"».

Мои клиенты понимали, что им нужно меняться: ведь и мир меняется. В прежние годы молодые специалисты крупной корпорации почти не располагали альтернативными возможно­стями для трудоустройства. Им приходилось выбирать между своей большой компанией и другой такой же.

Видя, как их организация теряет талантливых сотрудников, мои клиенты осознавали: настает другое время. Сейчас моло­дые ученые могут работать в небольших новых фирмах или создавать собственные предприятия. Они перестали быть за­ложниками кучки чопорных господ в строгих костюмах. Они могут ходить на работу в джинсах, а по пятницам устраивать вечеринки с пивом. У них немало шансов разбогатеть уже в молодые годы.

Для лидеров всех формаций реальность такова: если в преж­ние годы талантливые люди поневоле мирились с неуважи­тельным отношением к себе, то в будущем они не потерпят его и уйдут.

Если вы замечаете, что нетерпеливо барабаните пальцами по столу (в фигуральном или буквальном смысле), когда другой говорит, немедленно остановитесь. Запретите себе проявлять нетерпеливость в любой форме. Прекратите говорить (или ду­мать): «Дальше, дальше!» Это не только некрасивая и непри­ятная привычка, но и очевидный повод для ваших сотрудников поискать другого начальника.