Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит

Догадываюсь: далеко не у всех из вас есть возможность пригла­сить специалиста, который проведет «полевые исследования» и наладит связь.

Когда я начинаю работу с клиентом, то первым делом оце­ниваю перспективы 360-градусной обратной связи. Не хочу выдавать эту работу за что-то трудное и таинственное. Дело несложное. У клиента я выясняю, кто из коллег и сотрудников постоянно сталкивается с его недостатками. Это — потенци­альные оценщики. Я проверяю их с помощью своей методики «четырех обязательств», а потом прошу заполнить опросный лист, содержащий требования к руководителям. Иногда вопро­сы корректируются с учетом корпоративных ценностей и целей (скажем, в GE главное значение придают сотрудничеству и об­мену информацией, а в другой компании высшей ценностью будет, например, удовлетворенность потребителя).

Вопросы простые. Способен ли данный руководитель:

— четко формулировать видение компании;

— относиться к людям с уважением;

— поощрять противоположное мнение;

— поощрять и продвигать чужие идеи;

— слушать других на совещаниях?

Что-нибудь в таком роде. Я прошу респондентов проставить мое­му клиенту оценки в баллах. Возникает статистическая карти­на, обнаруживающая, как правило, одну-две проблемные сфе­ры. Примерно половина американских компаний используют подобную методику при оценке производительности и личных качеств сотрудников. На случай, если вас смутила простота из­ложенной мною схемы, я поместил в приложении опросный лист из 72 пунктов; он даст представление о том, как тщательно работают профессионалы.

Но от вас профессионализм отнюдь не требуется. А вот я должен прибегать к этим методикам. Я ведь новичок в каждой компании, с которой начинаю работать. У меня нет истории отношений с клиентом, я с ним незнаком. Перед первой встре­чей я знаю лишь то, что мне сообщил его или ее начальник. Поэтому мне ничего не остается, как подбирать респондентов и опрашивать их.

Иными словами, если вам довелось быть сотрудником орга­низации достаточно обширной, чтобы держать трех человек в отделе HR, вы, вполне возможно, уже участвовали в 360-гра- дусной обратной связи.

А если нет, тоже не беда. Все мы так или иначе знакомы с обратной связью, даже если называем ее как-то по-другому.

Все мы получали оценку нашей работы от руководителей. Это — обратная связь.

Всем нам знакома процедура пересмотра окладов. Это - самая непосредственная обратная связь.