Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Джеймс Кох

В 2004 г. под руководством Оуэнса Caterpillar поручила своему комитету стратегического планирования разработать Концепцию-2020 – комплекс конкретных целей для роста, совершенствования продукции и операций, которыми должна была руководствоваться компания между 2004 и 2020 гг. В результате этой работы появился свежий взгляд на производство. Один из выводов группы заключался в том, что новой продукции CAT требовалось слишком много времени, чтобы продвинуться от стадии разработки до производства и продажи конечному потребителю. Сохранялись проблемы с запасами, а связь между ключевыми участниками производственного процесса была недостаточной.

Когда в 1990 г. была объявлена реорганизация, большинству бизнес-подразделений, по словам Глена Бартона, не терпелось взять на себя ответственность за собственные закупки. Однако вскоре стало очевидно, что этот шаг не был оптимальным, поскольку привел к созданию в компании различных закупочных процедур, разнообразие которых зачастую ставило поставщиков в тупик. Компании стало также сложнее контролировать затраты. В качестве яркого примера Бартон воспоминает закупку покрышек. Caterpillar могла снизить затраты и устранить путаницу, возникшую у поставщиков, если бы закупала покрышки централизованно.

Осознание этого привело к созданию глобальной группы по закупкам в рамках департамента управления персоналом (HR). И хотя переход к централизованным закупкам подтвердил свою целесообразность, местоположение закупочной администрации в организационной структуре было выбрано неудачно. Вскоре Джим Оуэнс понял это и превратил службу снабжения в общекорпоративный офис с правами и полномочиями по сокращению затрат.

По мнению Оуэнса, концепция бизнес-подразделений, принятая в 1990 г., позволяла каждому бизнес-подразделению оптимизировать свое собственное положение, но это не обязательно оптимизировало общее положение Caterpillar. И снова он заинтересовался тем, как другие компании справляются с подобными трудностями. Руководители CAT сравнили деятельность широкого спектра компаний – от Boeing до Sara Lee.

Оуэнс подсчитал, что в Caterpillar тогда применялись 15–20 различных процедур привлечения производственных ресурсов, размещения заказов, сборки продукции, распределения этой продукции и выставления счетов клиентам. Как и в случае с закупками, он предположил, что можно сэкономить время и деньги, стандартизировав эти процедуры во всей компании, и сделать это без ущерба для идеи предпринимательства и повышенной производительности, характерных для бизнес-подразделений. Поэтому компания пошла в направлении разработки общих процедур там, где это имело смысл, но не отказалась от предпринимательской концепции «у каждого свой номер», которая сделала бизнес-подразделения столь успешными.

Оуэнс также пришел к выводу, что нужно делать больший акцент на ответственности бизнес-подразделений за конкретную продукцию или товарную линейку в течение всего жизненного цикла разработки, производства и продажи. Например, теперь поощрялась взаимосвязь тех, кто участвовал в научно-исследовательской работе, тех, кто был задействован в производстве, и тех, кто находился «в полях», в том числе клиентов. Это означало, что, вне зависимости от того, шла речь о тракторах D11 или об автогрейдерах 24M, повышенное внимание уделялось координации и интеграции всех действий, касающихся продукции компании. Caterpillar существенно изменила способы обучения и использования рабочей силы. Она начала обучать рабочих на производственных и сборочных линиях смежным специальностям, чтобы они владели целым набором навыков и могли выполнять различную работу. По словам Чака Лоренти, нынешнего директора по вопросам доставки заказов, целью было повысить квалификацию рабочих, чтобы они могли быстро выявлять проблемы, исправлять их и таким образом избегать дорогостоящих срывов сроков. По оценке Лоренти, количество должностных инструкций на типичном заводе CAT сократилось на 90 %. Это придало компании большую гибкость, сократило издержки и увеличило объемы производства.