Вдохновленные - Марти Каган

ОБЗОР

Я уже говорил, что мне несказанно повезло начать карьерный путь инженером-программистом в Hewlett-Packard в годы ее расцвета, когда эта компания считалась самым успешным и долгосрочным примером последовательных инноваций и качества в нашей отрасли. Именно там в рамках внутренней тренинговой программы в области технического руководства — она называлась The HP Way («Путь HP») — меня познакомили с системой, известной как MBO (management by objectives — управление по целям).

Дэйв Паккард в свое время говорил о ней так: «Ни один [инструмент] не внес в успех Hewlett-Packard большего вклада, чем эта система. [MBO] антитеза управления на базе контроля».

Впоследствии за много лет использования MBO была существенно усовершенствована и улучшена рядом компаний, особенно легендарным Энди Гроувом из Intel. Сегодня основная система управления бизнес-целями, которую мы используем, известна под названием OKR (objectives and key results — управление по целям и ключевым результатам).

В свое время Джон Дорр принес OKR из Intel в тогда еще совсем молодую Google, и через двадцать лет после того, как Дэйв Паккард объяснил успех своей компании системой MBO, Ларри Пейдж столь же уверено заявил о неоценимой роли OKR в успехе Google.

Концепция OKR проста и основывается на двух принципах:

1. Первый легко подытожить знаменитыми словами генерала Джорджа Паттона: «Никогда не говори людям, как надо делать. Скажи им, что делать, и они удивят тебя своей изобретательностью».

2. Второй принцип стал лозунгом HP: «Когда производительность измеряется результатами». Иными словами, вы можете предложить любую функциональность, но, если она не решает основополагающих бизнес-проблем, считайте, что вы ничего не решили.

Первый принцип, по сути, касается расширения полномочий и мотивации сотрудников с тем, чтобы убедить их работать в полную силу, а второй — способов достоверного и информативного измерения их прогресса.

За прошедшие годы в нашей индустрии многое изменилось, но эти два принципа управления по-прежнему лежат в основе подходов к работе всех лучших технологических компаний и продуктовых команд.

Мне известно несколько вполне работоспособных систем и инструментов для управления по бизнес-целям, но в этой книге я сосредоточусь на системе OKR. Большинство крупных и преуспевающих технологических компаний уже не первый год пользуются ею. Судя по всему, после некоего переломного момента OKR уверенно завоевывает мир.

На первый взгляд, в концепции командных целей нет ничего сложного, однако внедрить ее во всех продуктовых командах компании можно разными способами, а в поиске своего пути может пролететь не один квартал.