Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Джеф Кокс

— И что нам делать, если найдем? — спрашивает Стейси.

— Думаю, примерно то же, что я делал во время похода, — отвечаю я. — Переместим ресурсы так, чтобы «узкое звено» оказалось в начале производственной цепи.

— У меня вопрос, — говорит Лу. — Что будет, если мощность наименее производительного из наших ресурсов окажется больше рыночного спроса?

— Значит, наша бутылка без горла, — шучу я.

— Но остаются какие-то пределы, — говорит Стейси. — У бутылки есть стенки. Просто они шире, чем рыночный спрос.

— И если так действительно получится? — настаивает Лу.

— Тогда не знаю, — отвечаю я. — Но не будем загадывать — может, «узкие места» все-таки есть.

— Итак, все на поиски «Герби», — говорит Ральф. — Если он существует.

— Да, и поскорее, пока мы не заговорили друг друга до смерти, — добавляет Боб.

Несколькими днями позже я вхожу в конференц-зал и всюду вижу бумаги. Большой стол завален компьютерными распечатками и папками. В углу установлен монитор, рядом с ним без устали работает принтер, из которого без конца лезет бумага. Мусорные корзины переполнены. Как и пепельницы. Повсюду кофейные чашки, пустые пакетики из-под сахара и сливок, салфетки, обертки от конфет и печенья и прочий мусор.

Вот во что мы превратили наш штаб, занимаясь поисками «Герби». Мы его еще пока не нашли. И начинаем уставать.

За дальним концом большого стола сидит Ральф Накамура. Он сам, его программисты и база данных, которой он ведает, занимают важное место в поисках.

Войдя, я вижу, что Ральф чем-то недоволен. Он нервно приглаживает редеющие волосы.

— Так быть не должно, — говорит он Стейси и Бобу. Тут он замечает меня. — А, вы вовремя. Знаете, что мы только что сделали?

— Нашли «Герби»? — спрашиваю я.

— Нет. Мы только что потратили два с половиной часа машинного времени на расчет запроса по станкам, которые не существуют.

— Зачем? — интересуюсь я.

Ральф начинает говорить что-то бессвязное. Боб останавливает его:

— Подождите минутку. Дайте я объясню. Дело в том, что они наткнулись на несколько технологических маршрутов, где упоминаются старые фрезерные станки, которыми мы давным-давно не пользуемся…

— Мы не только не пользуемся ими, — вмешивается Ральф. — Выяснилось, что они уже больше года назад проданы.

— Все в цеху знают, что этих станков больше нет, так что никаких проблем не возникало, — говорит Боб.

Вот такая работа. Мы пытаемся вычислять спрос по каждому ресурсу, каждой единице оборудования, имеющейся на заводе. Иона сказал, что «узкое место» — это любой ресурс, производительность которого равна рыночному спросу или меньше его. Чтобы выяснить, есть ли у нас такое «узкое звено», мы пришли к выводу, что сначала нам нужно узнать общий рыночный спрос на продукты, выходящие за стены нашего предприятия. А затем следует определить, какую долю времени каждый ресурс должен работать на удовлетворение данного спроса. Если число доступных для производства часов (за вычетом времени на техническое обслуживание, на обеды и прочие перерывы для людей, работающих на этом оборудовании, и т. д.) равно или меньше требуемого числа часов, мы будем знать, что нашли «Герби».

Чтобы получить представление об общем рыночном спросе, нам просто нужно было сопоставить данные, которыми располагаем — невыполненных заказах, и добавить к ним прогноз на новые продукты и запчасти. Это дало полную номенклатуру работы завода, включая то, что мы «поставляем» другим заводам и филиалам компании.

Сделав это, мы рассчитываем часы, которые должен вложить в производство каждый рабочий центр. Рабочий центр — это группа одинаковых ресурсов. Например, рабочий центр составляют десять сварщиков, обладающих примерно одинаковой квалификацией. Другой рабочий центр образуют, скажем, четыре одинаковых станка. Четыре станочника, которые их настраивают и на них работают, — еще один рабочий центр, и т. д.

Разделив необходимую продолжительность работы каждого рабочего центра на число единиц ресурса (количество людей, станков) в нем, мы получаем некий стандарт необходимого объема работы по каждому ресурсу, то есть эталон, который можем в дальнейшем использовать как основу для сравнения.

Вчера, например, мы выяснили, что спрос на работу литьевых формовочных машин составляет 260 часов в месяц — столько этим станкам нужно для изготовления всех необходимых деталей. Допустимое время работы на этих машинах составляет примерно 280 часов в месяц. Это значит, что по этим машинам у нас есть даже резервы.

Но чем глубже мы вникаем в это, тем больше замечаем, что точность собираемых нами данных далека от идеальной. Мы обнаруживаем материалы, не соответствующие технологическим процессам, технологические процессы, которые давно не применяются или для которых уже нет машин, и т. д.

— Проблема в том, — говорит Стейси, — что многие свежие данные попросту остались не востребованы и утратились в спешке, в которой нам приходилось работать.

— Да уж, учитывая изменения производственных процессов, массовые перемещения людей и все остальное, что в последнее время у нас творится, чертовски трудно за чем бы то ни было уследить, — соглашается Боб.

Ральф качает головой:

— Для сверки всех данных и их обновления могут потребоваться месяцы!

— Если не годы, — бормочет Боб.

Я сажусь и на секунду закрываю глаза. Когда я наконец их открываю, то вижу, что все смотрят на меня.

— Ясно, что столько времени у нас нет, — говорю я. — У нас остается лишь десять недель, чтобы предпринять что-то, прежде чем Пич даст свисток. Я знаю, что мы на правильном пути, но в самом начале. Нам нужно принять тот факт, что точных сведений у нас нет и не будет.

— Тогда я должен напомнить вам старый программистский афоризм, — произносит Ральф. — Мусор введешь — мусор выйдет.

— Минуточку, — говорю я. — Возможно, мы чересчур методичны. Поиск по базе данных — не единственный способ найти нужный ответ. Может быть, существует более быстрый способ выявить «узкое место» или хотя бы кандидатов на это звание? В походе мне было ясно, кто идет медленнее других. Может, у кого-либо из вас есть какие-то догадки насчет того, что на нашем заводе может играть роль Герби?

— Но ведь мы даже не знаем, есть ли у нас такой «Герби», — говорит Стейси.

Боб сидит, задумавшись. Его рот полуоткрыт, словно он собирается что-то сказать. Наконец он произносит: Слушайте, я работаю на этом заводе больше двадцати лет. Я думаю, что знаю, откуда идут проблемы. Я постараюсь составить список тех участков производства, где может быть дефицит мощностей. По крайней мере, это сузит круг поисков и сэкономит время.

Стейси поворачивается к нему.

— Знаете, вы подсказали мне идею, — говорит она. — Я спрошу у диспетчеров. Они наверняка могут сказать, каких деталей чаще всего не хватает и в каких цехах они их обычно ищут.