Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее - Дэвид Робертсон

Mindstorms NXT и «Архитектура» научили компанию нескольким важным вещам об открытых инновациях.

Задайте четкое направление, но действуйте гибко. Первоначальное задание, полученное Смитом-Мейером и его отделом перспективных инноваций, было предельно четким, однако руководство Группы понимало, что поиск возможностей для развития бизнеса потребует внесения корректив по ходу дела. Тем более что эти возможности находились в зачаточном состоянии. Когда Смит-Мейер представил свою стратегию «использования мудрости одного», Кнудсторп и Паллесен продемонстрировали достаточную гибкость и приняли предложенные изменения. Несомненно, отчасти это связано с авторитетом, заработанным Смитом-Мейером за годы работы в компании. Он был проверенным новатором, которому топ-менеджеры доверяли. Его репутация сыграла решающую роль в успехе проекта. Главный исполнительный директор не поручил бы управление открытыми инновациями талантливому, но неопытному молодому сотруднику. В Смите-Мейере он увидел человека, способного справиться с этим новым и ответственным проектом.

Серен Лунд, руководивший созданием Mindstorms NXT, никогда не выпускал из виду главную цель, которая заключалась в создании роботизированного набора для детей. Поэтому он настойчиво требовал, чтобы уже через двадцать минут после вскрытия коробки ребенок мог получать удовольствие от игры с собранным роботом. Но, подобно Кнудсторпу и Паллесен, он признавал, что к вершине ведет не одна тропа. И хотя L-образное соединение Хассенплага угрожало раздуть бюджет проекта, Лунд не отверг идею сразу. Он работал над решением проблемы, пока не нашел возможность выпустить Hassenpin без заказа новой пресс-формы, что сэкономило фирме более 50 тысяч долларов и в конечном счете улучшило игровой процесс. Лунд оставался открыт предложениям MUP, если те соответствовали расчетным параметрам проекта и учитывали, что главные пользователи набора дети, а не взрослые.

Несмотря на различные ожидания, штатные и внештатные сотрудники разделяют ответственность за конечный результат. Проектная команда Mindstorms и внешние разработчики должны были правильно представлять себе, чего стоит ждать друг от друга. Вначале члены MUP и Такер наталкивались на жесткие требования компании к качеству и безопасности. Им пришлось проникнуться принципом «только самое лучшее» и напоминать себе, что они создают игрушки не для взрослых, а для детей. Кроме того, они должны были осваивать такие новые для себя территории, как сокращение издержек и сложность эскизов. Со своей стороны LEGO предстояло научиться направлять творческий порыв взрослых фанатов в правильном направлении, не загоняя его в слишком жесткие рамки. Лунд и Смит-Мейер вскоре обнаружили, что им нужно быть как «вышибалами», так и «защитниками». Они должны заставлять «гражданских» соблюдать правила компании и в то же время доказывать другим топ-менеджерам, почему иногда стоит раздвигать границы дозволенного.

Открытые инновации требуют новых ролей. В организации со сложившимися традициями открытые инновации требуют от руководителей решения незнакомых им проблем. Смит-Мейер был обязан умерить пыл Такера, не имея возможности заключить договор на выпуск «архитектурной» линейки без тщательного предварительного тестирования концепции. В то же время он должен был представлять интересы Такера, выступая перед руководителями фирмы, и помочь ему преодолеть имевшийся скептицизм.

То же самое касалось и Mindstorms NXT. Когда проект разросся с первоначальных четырех членов Пользовательского совета до сотни тестировщиков, Стивен Кэнвин принял на себя роль лидера коллектива. Он знакомил тестировщиков с проектными целями и ограничениями фирмы, устанавливал нормативные сроки, представлял интересы «внештатников» и всегда демонстрировал, что LEGO к ним прислушивается.

* * *

Менее чем два десятилетия назад LEGO больше всего напоминала крепость и заявляла, что они не сторонники чужой инициативы. К 2006 году компания в корне изменила свою политику и отказалась от самоизоляции. Она обратилась к помощи опытных взрослых фанатов для обновления Mindstorms, своего самого успешного одиночного продукта. Пауль Смит-Мейер начал сотрудничество с Адамом Ридом Такером над созданием «Архитектуры», которая связала фирму с торговыми сетями, никогда раньше не работавшими с ее продукцией. Группа даже начала проектирование игрушки для взрослых, сложнейшей серии Modular Buildings («Модульные здания»), которую предложили AFOL в ходе организованного компанией опроса.

Разумеется, LEGO продолжила разработку большинства продуктов в полной секретности. Она открыла инновационный процесс только когда пришла к выводу, что внештатные сотрудники обладали знаниями, которых не хватало штатным специалистам. Кроме того, фирма привлекла предпринимателей, чья проницательность позволила найти новые и перспективные рынки. Добившись успеха, организация приступила к изобретению других платформ с использованием мудрости толпы, что мы увидим в последней главе.

В компании поняли, что хотя открытыми инновациями можно управлять, их нельзя контролировать. Этот процесс лучше всего представлять в виде постоянного общения между корпорацией и армией поклонников ее продукта. Как и любой плодотворный диалог, краудсорсинг LEGO был основан на взаимоуважении, готовности прислушиваться к мнению другой стороны, четком понимании того, что дозволено, а что нет, и стремлении к обоюдной выгоде. Для внешних экспертов награда носила нематериальный характер, такой как признание сообщества и работа рука об руку со специалистами культового бренда – а иногда и вполне осязаемый. Для компании диалог означал укрепление связи с потребителями; в некоторых случаях он даже приводил к созданию продуктов, о которых ее сотрудники не могли и подумать.