Лидерство: к вершинам успеха - Кеннет Бланшар

3. Работники, которым говорят о том, что они должны изменить стиль работы, не включены в процесс планирования изменений.

4. Нет никаких срочных или убедительных оснований для изменений. Основания изменений не сообщаются.

5. Убедительная картина ожидаемого результата, которая вдохновила бы работников предприятия, не была разработана и сообщена.

6. В команду, руководящую преобразованиями, не включены те, кто участвует в процессе изменений, те, кто сопротивляется преобразованиям, а также неформальные лидеры.

7. Преобразования не планируются, поэтому организация не знает заранее, что требуется для поддержки изменений.

8. Системы управления и организационные инициативы не согласуются с преобразованиями.

9. Руководители теряют чувство меры или им не удается определить приоритеты, что ведет к так называемой «гибели от 1000 инициатив».

10. Люди не чувствуют потребности или желания развивать новые умения.

11. Лица, руководящие преобразованиями, не заслуживают доверия — они скрытны, дают противоречивые указания и не являются примером поведения, которое необходимо при преобразованиях.

12. Успехи никак не измеряются, и никто не видит изменений, ради которых люди упорно работали.

13. Люди не принимают на себя ответственность за осуществление преобразований.

14. Люди, руководящие изменениями, не уважают силу организационной культуры, которая может погубить изменения.

15. Не исследуются возможности и варианты действий перед выбором конкретных изменений.

Реакция большинства людей, видящих этот список, зависит от того, кем им приходилось быть: тем, кого касались преобразования, или тем, кто их осуществлял. Первым зачастую кажется, что мы годами изучаем их организацию, ведь они своими глазами видели в действии все эти причины, в силу которых преобразования не могут пройти успешно. Однако на самом деле, хотя каждая организация в каких-то отношениях уникальна, причины борьбы с изменениями часто одни и те же.

Когда на этот список смотрят те, кто осуществлял изменения, они часто чувствуют растерянность, поскольку понимают, насколько сложным может оказаться процесс преобразований и как много существует негативных факторов. С чего им следует начать? На какой из пятнадцати возможных причин неудачных преобразований им следует сконцентрироваться?

Диагностика: выявление и оценка интересов людей

Второй и третий пункты из вышеприведенного списка под заголовком «Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны» говорят, что преобразования терпят крах, поскольку предсказуемое беспокойство людей не замечается или не получает должного внимания, а те, которым предлагается изменить свой стиль работы, не включаются в процесс планирования изменений. На основе нашего долголетнего опыта мы пришли к выводу: если бы руководители могли понять и преодолеть причины, по которым преобразования, как правило, неудачны, они были бы на пути к тому, чтобы стать эффективными лидерами преобразований.

Проект Департамента образования США, который первоначально проводился Джином Холлом и его коллегами в университете штата Техас, предлагает, чтобы люди, столкнувшиеся с перспективой преобразований, высказались по поводу шести предсказуемых и логически выводимых вопросов, которые могут вызывать беспокойство.

1. Информационные вопросы.

2. Личные вопросы.

3. Вопросы, связанные с реализацией изменений.

4. Вопросы, связанные с последствиями изменений.

5. Вопросы, связанные с сотрудничеством.

6. Вопросы, связанные с улучшением.

Люди, переживающие преобразования, часто задают вопросы, которые помогают руководителям определить, на какой из стадий озабоченности они находятся. Если люди не задают вопросов, подобных перечисленным далее, то, возможно, они получили ответ или они демонстрируют скрытое или явное сопротивление изменениям. В действительности большинство людей — будь то «сопротивляющиеся» или нет — просто ищут ответы на справедливые вопросы, хотя и не всегда в конструктивной манере.

Давайте рассмотрим каждую стадию озабоченности и те вопросы, которые люди задают себе и своим коллегам по работе. Большую часть времени люди, руководящие изменениями, не слышат этих вопросов, поскольку нет места и времени для того, чтобы люди могли их высказать.

Стадия 1: информационные вопросы

На этой стадии люди задают вопросы, стремясь получить информацию о преобразованиях, например: «В чем состоят изменения?»; «Зачем они нужны?»; «Что плохого в нынешнем состоянии дел?»; «Насколько сильно и как быстро нуждается организация в преобразованиях?».

Люди с вопросами информационного характера нуждаются в получении той же информации, которой обладают лица, принимающие решения о дальнейших преобразованиях. Они не хотят знать, хорош или плох будет результат преобразований, они хотят понять необходимость преобразований. Допуская, что основная причина для принятия решения о преобразованиях основывается на объективной информации, поделитесь этой информацией с людьми и помогите им увидеть то, что видите вы. Помните, что при отсутствии ясной, основанной на фактах информации люди обычно придумывают собственную версию, и слухи становятся фактами.

В компании SAP ^[64], где недавно осуществлялись преобразования и команда по управлению изменениями хорошо потрудилась над объяснением ситуации, люди говорили:

«Если вводить данные только один раз, будет меньше ошибок ввода. Это сэкономит деньги, поскольку мы устраним повторные вводы одной и той же информации. Будет меньше операций, выполняемых вручную, и больше сотрудничества между рабочими группами. Будет в десять раз легче получить информацию. В конечном счете, это сэкономит время, поскольку многие вещи будут делаться незаметно. Исчезнет дублирование функций».

Их информационные запросы в основном были удовлетворены: команда по управлению изменениями предоставила им с помощью разных средств необходимые данные.

Стадия 2: личные вопросы

На этой стадии люди задают вопросы о своих личных интересах, например: «Как планируемые преобразования заденут лично меня?»; «Какие изменения потребуются от меня?»; «Выиграю ли я что-нибудь или проиграю?»; «Не потеряю ли я квалификацию?»; «Как я найду время, чтобы осуществлять эти преобразования?»; «Нужно ли мне будет приобретать новые умения?»; «Получится ли это у меня?».

Люди с личными вопросами хотят знать, как преобразования скажутся на их жизни. Их интересует, есть ли у них умения и ресурсы, чтобы осуществить преобразования. По мере реализации изменений в организации существующие личные привязанности и интересы сотрудников подвергаются угрозе.