Второй пилот. Командир. Инструктор. Настольная книга хорошего пилота - Денис Сергеевич Окань

Ор в кабине резко снижает мотивацию экипажа помогать вам и критически оценивать условия полета.

➢ Не «дуйтесь»! Вы же профессионал!

Вам указали на ошибку? Сделали обоснованное замечание? Так это же замечательно! Вас спасли от ошибки, разве это повод для обиды? Отнеситесь к ситуации правильно.

Скажите «спасибо!»

➢ Будьте терпимым

Есть вторые пилоты, которые имеют столь большое желание работать правильно и по CRM, что… перебарщивают. Например, вы рулите по отлично известному вам обоим аэропорту, а второй пилот рассказывает, где находится рулежная дорожка, на которую вам предстоит повернуть, докладывает о необходимости это сделать, когда вы к ней подрулили, и вообще говорит много слов, которые в принципе не требуются, но звучат красиво. В общем, работает как «Батя-командир», только сидя справа и будучи вашим подчиненным.

И делает это из лучших побуждений, повторюсь.

Есть вероятность, что такая забота вам не понравится. Но не стоит перебивать поток его помощи словами «я знаю, заткнись, пожалуйста» или «спасибо, я тут сто раз был, я в курсе». Возможно, ваша интонация будет не самой лучшей и второй пилот обескураженно задумается: «Как же так? Я прилежно стараюсь работать четко и по CRM!» — и после этого потеряет инициативу высказывать свое мнение и подсказывать.

Возможно, он еще не получил достаточно опыта, чтобы понимать, что иногда помощь оказывается чрезмерной, не умеет различать ситуации, когда сверхучастие и сверхподдержка не просто не помогают, а раздражают дядьку, сидящего слева.

Просто улыбнитесь и после каждой подсказки говорите: «Окей, спасибо!» «Чекд!» Хорошо!»

Да, конечно, можно дружелюбно попробовать разъяснить: мол, дружище, мы сейчас в базовом аэропорту, хорошо знакомом, на брифинге уже обсудили маршрут руления и он нисколько не отличается от того, что выдал диспетчер… Только вот руление — не лучший этап для того чтобы пространно и витиевато объясняться. Есть риск, что второй пилот впадет в перезагрузку собственных представлений, его мозг взорвется из-за противоречия с прошлыми взглядами, а то еще и отстаивать их начнет, на CRM ссылаться — а вам взлетать уже, и требуется внимание совсем для другого.

Потом, в спокойной обстановке, если есть желание — да, можно и поговорить.

➢ Будьте терпеливым

Нет ничего хуже, чем ждать и догонять. В нашей профессии ждать приходится очень часто, и ожидание является той еще угрозой.

Например, вылет задерживается по независящим от нас причинам и так и хочется кого-то подстегнуть, поторопить, научить…

Очень этим грешат молодые и не очень опытные еще командиры. Им так и хочется кого-нибудь чему-нибудь научить.

Те, кто поопытнее, относятся к сбойным ситуациям философски — понимают, что нет смысла суетиться и распаляться, если ты лично ничем не можешь ситуации помочь. Погода от твоей суеты не улучшится, капризный отказ, если ты будешь стоять над душой у инженера, быстрее не починится. Машина для противообледенительной обработки волшебным образом не появится, если в аэропорту сбойная ситуация и всем требуется облив, а твои вызовы к совести диспетчера «Руления» абсолютно никак не ускорят ее появление.

Разгон самого себя, доведение себя до нервного состояния — зачем это надо? Вам взлетать скоро — а вы уже загнали и себя, и всех вокруг в состояние стресса.

Будьте терпеливым!

➢ Не будьте предубежденным

Если человек по какой-то причине вам не нравится, если вы не чувствуете, что получаете удовольствие от работы с ним в одной кабине… Возможно, вам мешают какие-то предубеждения?

Выбросьте их из головы и сделайте все от вас зависящее для того, чтобы в кабине царила рабочая, доброжелательная атмосфера.

Если вы все же не считаете себя достаточно сильным профессионалом — напишите заявление об отказе от планирования с данным человеком. Отказ должен быть обоснованным, а не просто «мне у Иванова уши не нравятся, поэтому я с ним не полечу». В приличных авиакомпаниях такие отказы — целое происшествие, требующее детального расследования.

И все же учитесь работать со всеми.

Ведь вы — КВС. Вы — лидер!

Типы Лидеров

Роберт Блейк и Джейн Мутон разработали теорию определения типов лидеров в зависимости от нацеленности участниками команды:

на решение задачи; или

на взаимоотношение с людьми.

Лидеры оцениваются по баллам от 1 до 9 по двум осям — по концентрации либо на решении задачи, либо на людях (взаимоотношениях между людьми).

Выделены пять основных типов Лидера:

➢ Авторитарный (9.1)

Такой Лидер максимально нацелен на завершение работы любой ценой, его мало заботят люди, с которыми приходится работать или взаимодействовать при решении задачи. Он диктует всем, что и как надо сделать.

Авторитарный Лидер сконцентрирован на увеличении количества задач, которые необходимо выполнить, имеет тенденцию рассматривать подчиненных как детали механизма и мотивирует команду поощрением соревнования между работниками.

Если кто-то оспаривает мнение такого Лидера, это расценивается как отказ от сотрудничества, к такому человеку могут быть приняты меры вплоть до исключения команды. Итогом работы такого ЛИдера является то, что команда перестает проявлять инициативу, высказывать сомнения и идеи. Качество решения задачи может сильно пострадать.

➢ «Свой в доску» (1.9)

Получив задачу, такой Лидер высказывает минимум беспокойства о ее решении, но максимально «думает о людях». Забота о душевной атмосфере в коллективе занимает его внимание в ущерб достижению цели поставленной задачи.

Продуктивность для него вторична, главное — избежать любых волнений и конфликтов. Такой руководитель всегда ищет компромисс во всех спорных моментах для того, чтобы прийти к решениям, удобным для всех, но такие решения зачастую не являются эффективными с точки зрения выполнения поставленной задачи.

В итоге достижение главной цели затрудняется или становится невозможным.

➢ «Пофигист» (1.1.)

Такого одинаково мало заботят и поставленная задача, и состояние подчиненных. Все, что данный Лидер считает нужным — это прилагать минимальные усилия, необходимые лишь для того чтобы удержаться в уютном кресле.

Решение поставленной задачи крайне затруднено.

➢ Баланс (5.5)

Такой Лидер выстраивает процесс решения задачи таким образом, чтобы ужиться со всем и со всеми, приближаясь к статус-кво. Поведение в стиле «жить самому и давать жить другим» сочетается с попытками избегать решения реальных проблем.

Срок выполнения задачи и качество выполнения могут пострадать.

➢ Командный (9.9)

Данный тип Лидеров является идеальным. Такой Лидер:

— заинтересован как продуктивностью и результатом работы, так и взаимоотношением с людьми;

— ищет способы достижения результата с помощью участия, поиска и привлечения в команду тех, кто может внести полезный вклад;

— создает такие условия, в которых участники команды могут удовлетворить личные потребности, что мотивирует их повысить собственную эффективность при выполнение задачи, поставленной перед всей командой;

— при возникновении проблем с рабочими взаимоотношениями напрямую участвует в их разрешении, пытаясь выработать необходимые решения вместе с заинтересованными сторонами.

А к какому типу Лидеров относитесь вы?

Вы можете оценить себя по этой сетке, пройдя простой тест.

Порядок выполнения:

1. Ответьте на вопросы (Таблица 1) как можно честнее.

2. Перенесите ответы в соответствующие колонки (Таблица 2).

3. Сложите баллы в каждой из колонок и умножьте результат на 0.2.

4. Напротив соответствующих значений (Таблица 3) проведите линии до взаимного пересечения.

«People and Mission First!»

Коллектив и задача на первом месте

Помните, какой результат характеризует идеального лидера? 9.9.

Если ответив на все вопросы честно, вы не достигли такого результата, вам следует рассмотреть ответы с наименьшими баллами и задуматься: «Если я смогу улучшить свои качества в этом аспекте, стану ли я более успешным лидером?»

Возможно, кто-то очень внимательный удивится такому итогу и задаст вопрос:

В армии США одним из слоганов является «People and Mission first!»,