Правила для радикалов - Сол Алински

Он упомянул о трудовой политике Goodyear и процитировал благочестивые рассуждения мистера Личфилда о партнёрстве труда и капитала.

«Что, — сказал он своим глубоким, страстным голосом, — получили работники Goodyear от роста компании?»

Его аудитория ёрзала на сиденьях, слушая с почти болезненным напряжением.

«Партнёрство!» — усмехнулся он. — Ну, труд и капитал могут быть партнёрами в теории, но на деле они враги».

...Каучуконосы слушали это с удивлением и большим воодушевлением. Уильям Грин рассказывал им о партнёрстве труда и капитала почти так же красноречиво, как Пол Личфилд.

Это был человек, который выразил словами — красноречивыми, образованными и даже элегантными словами — факты, которые они знали как истину из собственного опыта.

Это был человек, который говорил вещи, имевшие реальный смысл для парня, работавшего на шинном станке в Goodyear.

«Организуйтесь! — крикнул Льюис, и его голос эхом отразился от балок оружейного зала. — Организуйтесь!» — повторял он, ударяя по кафедре, пока она не подпрыгнула.

«Организуйтесь! Пойдите в Goodyear и скажите, что хотите получить часть дивидендов по акциям. Скажите: „Значит, мы должны быть партнёрами?

Что ж, это не так. Мы враги“».

1. Настоящее действие — в реакции врага.

2. Враг, которого как следует спровоцировали на реакцию, будет вашей основной силой.

3. Тактика, как и организация, сродни жизни, требует двигаться и действовать.

Место действия — Рочестер, штат Нью-Йорк, дом компании Eastman Kodak — или, правильнее сказать, Eastman Kodak, дом Рочестера, штат Нью-Йорк. В Рочестере буквально господствует этот промышленный гигант.

Чтобы кто-то боролся или публично бросал вызов компании Kodak, само по себе совершенно вне опыта Рочестера.

И по сей день в этой компании нет профсоюза. Патерналистский феодализм выглядит как демократия участия на фоне их отношения к широкой общественности.

Рочестер гордится тем, что является одной из жемчужин культурной жизни Америки: здесь есть библиотеки, школьная система, университет, музеи и знаменитая симфония.

Как уже говорилось, мы приехали по приглашению чёрных гетто, чтобы организовать их (они буквально организовались, чтобы пригласить нас).

Город был в истерии и ужасе от одного упоминания моего имени.

Каждый мой шаг годился за новость.

Даже мой старый друг и наставник Джон Л. Льюис позвонил мне и ласково прорычал: «Я возмущён тем, что тебя в Рочестере ненавидят больше, чем меня».

Таковы были декорации.

В один из первых приездов в аэропорт меня окружили репортёры из СМИ.

Первый вопрос был о том, что я думаю о Рочестере как о городе, и я ответил: «Это огромная южная плантация, пересаженная на север».

На вопрос, почему я «лезу» в дела чёрного гетто после «всего», что Eastman Kodak сделала для чернокожих (предыдущим летом были кровавые беспорядки, Национальная гвардия и т. д.), я сделал пустой взгляд и ответил: «Может быть, я слишком невинен и не осведомлён о том, что здесь происходит, но, насколько я знаю, единственное, что Eastman Kodak сделала для решения расовой проблемы в Америке, — это выпустила цветную плёнку».

Реакций были шок, злоба и обида от Kodak.

На них не было нападок, оскорблений, над ними просто смеялись, и это было нестерпимо.

Это был первый дротик, который получил большой бык.

Вскоре компания Eastman настолько разозлится, что выдвинет обвинения, которые в конечном итоге приведут её к краху.

Следующий вопрос касался моего ответа на горький личный донос в мой адрес от У. Аллена Уоллиса, президента Рочестерского университета и нынешнего директора компании Eastman Kodak.

Ранее он возглавлял факультет Делового администрирования в Чикагском университете.

Он работал в университете, когда тот вёл ожесточённую войну с организацией чернокожих в Вудлоне. «Уоллис?» — ответил я.

«О ком вы говорите, об Уоллесе из Алабамы [борце за сегрегацию] или об Уоллисе из Рочестера? Но, думаю, разницы между ними нет, так о чём был вопрос?»

Этот ответ (1) внёс элемент насмешки и (2) положил конец любым дальнейшим нападкам со стороны президента Рочестерского университета, который начал подозревать, что его собираются полосовать бритвой и что встреча со мной или моими коллегами не будет академическим диалогом.

Стоит помнить, что врагу можно угрожать и избежать последствий.

Вы можете оскорблять и раздражать его, но единственное, что непростительно и что обязательно вызовет его реакцию, — это смеяться над ним.

Это вызовет иррациональный гнев.

Затрудняюсь привести конкретное применение такой тактики.

Я помню неудачный опыт с моей книгой «Подъём радикалов», в которой я собрал рассказы о конкретных действиях и тактиках, использованных при организации ряда сообществ.

В течение некоторого времени после выхода книги я получал сообщения о том, что начинающие организаторы используют эту книгу как руководство к действию, и всякий раз, когда они сталкиваются с загадочной ситуацией, они отступают в какой-нибудь вестибюль или переулок и листают её в поисках ответа!

Не может быть рецептов для конкретных ситуаций, потому что одна и та же ситуация редко повторяется, так же, как и история.

Люди, давление и модели власти — это переменные, и конкретная комбинация существует только в конкретное время, — даже тогда переменные постоянно находятся в состоянии движения.

Тактику следует понимать как конкретное применение правил и принципов, которые я перечислил выше.

Эти принципы организатор должен брать с собой в бой.

К ним он применяет своё воображение, и он тактически соотносит их с конкретной ситуацией.

Например, я неоднократно подчёркивал, что тактика означает делать всё, что вы можете, с тем, что у вас есть, и что власть в основном всегда тяготела к тем, у кого есть деньги, и к тем, за кем идут люди.

Ресурсы неимущих — это, во-первых, отсутствие денег, во-вторых, множество людей. Хорошо, с этим и начнём.

Люди могут показывать свою силу голосованием.

Что ещё?

Ну, у них есть их физические тела.

Как их можно применять?

Теперь начинает появляться калейдоскоп идей.

Используйте силу закона, заставляя истеблишмент подчиняться своим же правилам.

Выходите за пределы опыта врага, оставайтесь в пределах опыта своих людей.

Делайте упор на тактике, которая понравится вашим людям.

Угроза обычно страшнее самой тактики.

Когда ваше воображение загноится этими принципами и правилами, они вырастут в синтез.

Я предложил нам купить сотню мест на одном из симфонических концертов Рочестера.

Мы бы выбрали мероприятие, где музыка относительно тихая.

Сотня чернокожих, которым достанутся билеты, сначала попадёт на трехчасовой предконцертный обед в их общине, где их не будут кормить ничем, кроме печёных бобов, причём в большом количестве; затем люди пойдут в симфонический зал — с очевидными последствиями. Представьте себе, что будет, когда начнётся действие!

Концерт был бы сорван