Ускорение перемен - Джон П. Коттер

Живущий во Франкфурте директор по продажам в Европе принадлежал к группе горячих сторонников. Бывший спортсмен, он всегда считал, что надо стремиться только к получению золотой медали. Финансовый директор департамента оказался во второй группе. Он был склонен решать проблемы сокращения расходов просто путем существенного урезания бюджетов. Однако он был достаточно мудр, чтобы предвидеть: заяви он об этом, некоторые группы, вроде отдела Европы, могут пойти на открытое восстание с самыми неясными последствиями. Декларация Большой Возможности говорила о потенциальном увеличении доходов, но не предполагала увеличения числа сотрудников и дополнительных затрат. Тем самым финансовый директор получал в свое распоряжение новые аргументы в переговорах об оптимизации бюджета. Одним из двух скептиков был человек, возглавляющий крупнейший регион с наибольшим количеством проблем. Ему происходящее не нравилось по ряду причин: это был менеджер, ориентированный на жесткое управление и контроль, его пугала масса неопределенностей, скрытых в этой новой инициативе, а кроме того, его подразделение и так работало на пределе своих возможностей. Он опасался, что в конце концов получится так, что его подразделение не сможет достичь плановых показателей, и тогда лично его положение в компании станет шатким.

В конце совещания один из сотрудников Дэвидсона (из числа горячих сторонников идеи) вызвался организовать инициативную группу, которая продолжила бы начатое – создание атмосферы безотлагательности перемен в рамках всей компании. Для Пола было существенно важно, что это не станет назначением очередной рабочей группы; в конце концов была создана команда из 21 добровольца из числа сотрудников различных подразделений департамента продаж по всему миру. Все добровольцы пользовались авторитетом среди коллег и относились к самым разным уровням корпоративной иерархии. Они хотели быстрых перемен и всей душой поддерживали то, что стало называться Декларацией Большой Возможности. Эти люди наметили амбициозную цель: добиться того, чтобы как минимум половина из 4000 сотрудников департамента продаж искренне поддержала Декларацию, изменив свое поведение соответствующим образом.

Инициативная группа посвятила три месяца разъяснительной работе с людьми, формируя понимание, ощущение необходимости и приверженность идеям, изложенным в Декларации Большой Возможности. Раз в две недели группа проводила общую телеконференцию, но реальная работа шла в десяти подгруппах, в действиях каждой из которых были свои различия.

Подгруппы организовывали встречи с сотрудниками, разрабатывали вспомогательные материалы, помогающие менеджерам по продажам взаимодействовать с другими подразделениями, создали интранет-портал. Портал был насыщен информацией о Большой Возможности, видеоматериалами, блогами и историями о том, как меняются люди команды продаж. Креативность била ключом, люди не знали устали.

Инициативная группа смогла также воспользоваться ежегодным трехдневным семинаром департамента продаж, состоявшимся через месяц после формирования группы. Совещание на этот раз было посвящено «облачным» технологиям, в нем должны были участвовать около четырехсот человек, планировались доклады сотрудников компании и приглашенных лиц. Инициативная группа убедила организаторов почти на четверть изменить повестку мероприятия, чтобы – непосредственно или косвенно – остановиться на Декларации Большой Возможности, стратегическом развитии и необходимости перемен.

Некоторые идеи инициативной группы впечатления на участников совещания не произвели. Циники насмехались над значками с надписью «Я участвую» («I’m in»), которые раздавали участники группы. Однако некоторые идеи все же возымели действие. Двадцатиминутная речь-экспромт одного из старейших сотрудников, наиболее уважаемого члена группы, явно привлекла внимание людей. Он говорил о том, как и зачем он когда-то пришел в компанию, какие перемены в ней хотелось бы ему увидеть, прежде чем он уйдет на пенсию. Его речь заметно тронула многих в аудитории.

Моментальным и неожиданным результатом этого мероприятия стало то, что некоторые сотрудники департамента сразу же начали предпринимать небольшие частные действия в духе Декларации Большой Возможности. Положительные результаты своих действий, пусть даже самые скромные, они называли «победами», а инициативная группа размещала информацию о результатах на портале и отслеживала их дальнейшую судьбу.

Первые успехи инициативной группы стали видны быстро: на определенный уровень она вышла уже к концу квартала, когда рассматривались итоги выполнения плана продаж, а дальше этот успех возрастал экспоненциально: все больше и больше людей заговорили со своими коллегами – одни рационально, другие эмоционально – о Большой Возможности.

Фактор 2: создание влиятельной команды реформаторов

Еще до того как группа решила, что они попали в цель или, по крайней мере, приблизились к ней, Дэвидсон разослал ряду сотрудников по электронной почте приглашения к участию в формировании ядра новой структуры, им создаваемой^[24]. В прилагаемой анкете были следующие вопросы: «Почему вы хотите участвовать в команде реформаторов? Как вы собираетесь справляться с дополнительной нагрузкой, которая ляжет на вас? Какие идеи у вас есть по поводу использования Большой Возможности?» Чем будет заниматься команда реформаторов, объяснялось только в самых общих чертах: привлекать и направлять других добровольцев, которые будут помогать выполнять четыре пункта Декларации Большой Возможности. Несмотря на неопределенность функций и полную ясность в том, что новые обязанности станут дополнением к основной работе, на 35 мест подали заявки 210 человек.

Скептики были весьма удивлены таким количеством откликнувшихся. Но, как сказал один человек из команды Дэвидсона, ничего удивительного в этом нет. После того совещания, где была выработана Декларация Большой Возможности, свыше 2000 человек в подразделениях департамента продаж заявили о том, что они готовы принять участие в разворачивающихся процессах. После того как инициативная группа проделала такую работу, нужно ли удивляться тому, что каждый десятый из числа заинтересованных выразил желание добровольно нести дополнительную к обычной работе нагрузку?

Специально выделенная из состава инициативной группы подгруппа по отбору кандидатов отобрала 35 человек из 210, подавших заявки. Большинство из них – менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники, представляющие все регионы присутствия компании. Среди отобранных было два человека, находящихся в прямом подчинении Дэвидсона, и три ассистента топ-менеджеров или администрации. Все они были отобраны потому, что написали очень убедительные и яркие заявления, пользовались авторитетом среди коллег, с которыми обычно взаимодействовали, и не были чрезмерно озабочены политическими выгодами, которые могло сулить активное вовлечение в реализацию этой инициативы. Комитет высших руководителей департамента продаж одобрил список участников команды реформаторов, настояв только на одном изменении: не включать в состав команды человека, который уже занят на 120 % на важной работе в рамках иерархической структуры. Дэвидсон немедленно отправил письма всем отобранным участникам, уведомив о том, что они прошли отбор, и вкратце пояснив, по каким причинам. Он поблагодарил их за желание оказать помощь компании в нелегкое для нее время. Он также отправил уведомления тем, кто не прошел отбор, заверив, что их лидерские качества нужны компании для реализации Большой Возможности, просто пока не в составе команды реформаторов.