Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха - Джеффри Пфеффер

Элисон Дэвис-Блейк работает деканом бизнес-школы имени Стивена Росса при Мичиганском университете. Это учебное заведение входит в первую десятку и часто получает наивысший рейтинг среди государственных бизнес-школ в США. До прихода в Мичиганский университет Дэвис-Блейк была деканом бизнес-школы при Университете Миннесоты. На обеих этих должностях она стала первой женщиной – как известно, среди деканов бизнес-школ или, если на то пошло, среди высшего руководства учебных заведений женщин вообще мало. За первые два года в бизнес-школе имени Стивена Росса Элисон Дэвис-Блейк достигла многого, помимо прочего, наняв 21 нового преподавателя, увеличив число студентов бакалавриата на 20 %, внедрив новые магистерские программы, повысив известность школы в Индии и Юго-Восточной Азии и, что самое главное, способствовав привлечению одного из крупнейших пожертвований в истории Мичиганского университета – $100 млн для бизнес-школы и еще столько же для спортивного факультета в течение первого года пребывания на посту декана^[147].

Если бы вы спросили людей, которые знали Дэвис-Блейк в 1980-х, когда она еще была просто аспиранткой Элисон Дэвис, поверят ли они, что она возглавит бизнес-школу, все они сказали бы вам: это невозможно. В рейтинге возможных претендентов на этот пост она бы заняла последнее место. Элисон была интровертом, девушкой очень тихой и непритязательной. Она была настолько тиха, что на первом курсе аспирантуры научный руководитель сказал ей, что, несмотря на отличные оценки, преподаватели хотят знать, когда она наконец заговорит на занятии. «Тебе нужно говорить», – сказал он.

Очевидно, должность руководителя бизнес-школы требует качеств, в значительной степени противоположных интроверсии и нежеланию говорить. Деканы и другие руководители говорят практически постоянно – это своего рода основной компонент их работы. Чтобы Дэвис-Блейк стала эффективным лидером, каковым она, безусловно, является, ей пришлось овладеть важным навыком, который как минимум противоречит ее природным склонностям. Хотя сама она будет рассказывать вам о том, как полезно быть интровертом – это помогает внимательнее слушать людей, прислушиваться к себе, а также получать важные сведения о тех, на кого предстоит оказывать влияние. Ей есть что поведать и о своем пути личного развития, на котором она приобрела навыки, необходимые руководителю.

Лидеры должны иметь возможность играть спектакль, демонстрировать энергичность и обращать внимание на других независимо от того, как они чувствуют себя в этот момент. Однажды зимним днем 2004 г. генеральный директор сети казино Caesars Гэри Лавмен посетил занятие в бизнес-школе, на котором студенты обсуждали его. У него был грипп и высокая температура – около 38 °C. Как нормальный разумный человек, Лавмен наверняка предпочел бы быть где угодно, только не на двух подряд лекциях с 8:00 до 12:00. Но в тот день Лавмен хорошо подготовился к выступлению. Будучи лидером компании с десятками тысяч сотрудников, он понимал, что многие сотрудники видят его в лучшем случае не чаще раза в год и их общение с ним обычно оказывается очень кратким. Лавмен знал, что эти минуты общения важны и что независимо от его самочувствия и событий его жизни или в компании он должен с полной отдачей участвовать в этом общении. Он должен показывать окружающим, что находится в расцвете сил – интеллектуальных и физических, что он внимателен, вникает в суть дела и способен привести компанию к успеху. Поэтому, несмотря ни на что, Лавмен, точно так же, как Дэвис-Блейк, должен был показать себя настоящим лидером.