Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха - Джеффри Пфеффер

Зачастую аутентичное лидерство не только бесполезно, но и практически неосуществимо. Если уж мы и усвоили что-то из социологических трудов, написанных в последние несколько десятилетий, – а мы все-таки кое-что усвоили, – это тот факт, что на взгляды и поведение людей значительное влияние оказывает текущая ситуация. И поскольку быть верным самому себе означает игнорировать диктуемые ситуацией ограничения, рекомендации о необходимости аутентичного стиля лидерства расходятся с тем, как люди ведут себя в действительности.

Одно классическое исследование продемонстрировало влияние ситуации на поведение людей и то, почему концепция аутентичного поведения нереализуема на практике. Сеймур Либерман из Института социальных исследований Мичиганского университета изучил взгляды почти всех сотрудников компании – производителя бытовой техники с четырехтысячным штатом и профсоюзом. В дальнейшем в компании произошли перемены: 23 сотрудника стали бригадирами, а 35 – профсоюзными старостами. Было проведено новое исследование. Неудивительно, что люди, перешедшие на управленческие должности (бригадиров), проявляли более лояльное отношение к компании и принятой в ней системе оплаты труда, в то время как те, кого избрали на позиции профсоюзных старост, демонстрировали большую симпатию к профсоюзу и начинали выступать за оплату труда в зависимости от стажа работы в компании. Контрольная группа, как и следовало ожидать, не изменила своих взглядов. Затем США вступили в период рецессии, некоторые бригадиры снова стали рядовыми рабочими, как и некоторые профсоюзные старосты. Люди, вернувшиеся к своим изначальным ролям, вновь изменяли взгляды, меняя их на первоначальные – бывшие профсоюзные активисты меньше поддерживали профсоюзы, а бывшие бригадиры – руководство компании^[165].

Основная идея, побудившая авторов к проведению этого исследования – «роль человека влияет на его взгляды», – является фундаментальным принципом теории ролей и неоднократно проверялась в последующие годы. В ходе одного эксперимента, подтверждающего эту идею применительно к лидерству, мы с покойным Джералдом Саланчиком изучили 53 супервайзеров в офисе по размещению студентов одного крупного университета. Мы обнаружили, что поведение супервайзера можно объяснить ожиданиями тех, с кем он взаимодействует, причем ожидания подчиненных важнее для воздействия на социальное поведение, а ожидания начальников важнее для объяснения поведения лидеров, связанного с решением каких-то задач^[166]. Все это вполне разумно: мнение человека по различным вопросам и проблемам зависит от того, где этот человек «сидит» в организации. Позиция влияет на то, какую информацию мы получаем и с какой структурой вознаграждений и оценок сталкиваемся, на социальные взаимодействия в рамках нашей работы и на нашу личность. Поэтому, разумеется, на людей влияют их роли в компании.