Думай медленно... Решай быстро - Дэниел Канеман

Два страстных болельщика собираются проехать 40 миль, чтобы посмотреть баскетбольный матч. Один уже купил билет; второй только собирался, когда получил билет в подарок от друга. В день игры объявили о возможной снежной буре. Кто из болельщиков охотнее рискнет преодолеть буран, чтобы посмотреть игру?

Ответ приходит мгновенно: мы знаем, что болельщик, заплативший за билет, скорее рискнет поехать. Мысленный счет предоставляет объяснение. Мы предполагаем, что оба болельщика открыли счет на игру, которую надеются посмотреть. Пропустить матч – закрыть счет с отрицательным балансом. Как бы ни достался им билет, оба будут разочарованы – но баланс будет «отрицательнее» для того, кто заплатил за билет и теперь рискует остаться и без денег, и без игры. Поскольку для этого человека остаться дома хуже, у него больше стимулов посмотреть матч и он скорее отправится сквозь буран. Это подразумеваемый расчет эмоционального баланса – такие расчеты Система 1 выполняет без раздумий. Стандартная экономическая теория не признает эмоции, которые люди связывают с состоянием своего мысленного счета. Экон понимает, что билет уже оплачен, а деньги не вернуть. Стоимость билета невозвратна, и экон даже не задумается, купил ли он билет или получил от друга (если у эконов есть друзья). Для осуществления подобного рационального поведения Система 2 должна рассмотреть гипотетическую возможность: «Согласился бы я по-прежнему ехать через бурю, если бы билет достался мне от друга бесплатно?» Только активный и дисциплинированный разум способен поставить такой сложный вопрос.

Сходная ошибка поджидает индивидуальных инвесторов, когда они продают акции из своего инвестиционного портфеля.

Предположим, вам нужны деньги на свадьбу дочери и придется продать часть акций. Вы помните, по какой цене покупали различные акции, и можете определить, какие из них – «победители», стоящие больше, чем вы за них платили, а какие – проигравшие. Среди ваших акций «Блуберри тайлс» – победитель; продав их сегодня, вы получите прибыль 5000 долларов. Равную сумму вы вложили в «Тиффани моторс», которые сейчас стоят на 5000 долларов меньше, чем вы заплатили. Цена на акции обеих компаний в последние недели стабильна. Какие акции вы продадите скорее?

Убедительная формулировка этого выбора такова: «Можно закрыть счет „Блуберри тайлс“ и счесть себя удачливым инвестором. С другой стороны, можно закрыть счет „Тиффани моторс“ и записать себе неудачу. Как лучше поступить?» Если вопрос формулируется так: доставить себе удовольствие или причинить боль, вы наверняка продадите «Блуберри тайлс» и будете гордиться своим мастерством инвестора. Как и следовало ожидать, финансовые исследования подтвердили, что большинство предпочитает продавать победителей, а не проигравших – ошибка, получившая неясное наименование «эффект диспозиции».

Эффект диспозиции – пример установления узких рамок. Инвестор открывает счет для каждой купленной акции и хочет закрыть счет в плюсе. Рациональный агент видит свой портфель в целом и продает те акции, которые не принесут ничего в будущем, не обращая внимания, победители это или проигравшие. Однажды финансовый консультант попросил Амоса составить список принадлежащих ему акций с указанием цены приобретения. На вопрос «А разве не все равно?» консультант смешался. Очевидно, он полагал, что необходимо учитывать состояние мысленного счета.

Возможно, в отношении финансового консультанта Амос был прав, но ошибочно отбрасывал цену приобретения как нерелевантную. Она имеет значение и должна учитываться даже эконами. Эффект диспозиции – дорогостоящая ошибка, ведь на вопрос «продавать победителей или проигравших» существует четкий ответ, имеющий определенное значение. Если благосостояние для вас важнее, чем сиюминутные эмоции, вы продадите проигравшие «Тиффани моторс» и придержите выигрывающие «Блуберри тайлс». В Соединенных Штатах налоговая политика является сильным стимулом: продажа проигравших акций снижает ваши налоги, а продажа победителей – повышает. Этот элементарный факт из сферы финансов, известный всем американским инвесторам, определяет их решения в течение одного месяца в году: инвесторы продают больше убыточных акций в декабре, когда у всех на уме мысли о налогах. Налоговые послабления действуют, разумеется, постоянно, но 11 месяцев в году мысленный счет преобладает над финансовым здравым смыслом. Еще одним аргументом против продажи победителей является известная рыночная аномалия – акции, недавно прибавившие в цене, скорее всего, некоторое время продолжат расти. Чистый результат значителен: в следующем году ожидаемый доход после налогообложения в случае продажи «Тиффани» составит 3,4%. Закрытие мысленного счета с прибылью – удовольствие, но за это удовольствие придется платить. Такую ошибку никогда не совершит экон; опытные инвесторы, подключая свою Систему 2, меньше подвержены этой ошибке, чем новички.

Рационального агента, принимающего решение, интересуют только будущие последствия текущих инвестиций. Исправлять прошлые ошибки – не для экона. Решение дополнительно вложиться в проигравший счет несмотря на то, что возможны более выгодные инвестиции, называется «ошибкой невосполнимых затрат». Эта дорогостоящая ошибка встречается в больших и маленьких решениях. Ехать в пургу, потому что заплатил за билет, – ошибка невосполнимых затрат.

Представьте компанию, уже потратившую на проект 50 миллионов долларов. Проект отстает от графика, а прогнозы окупаемости теперь хуже, чем были на стадии планирования. Для завершения проекта требуются дополнительные инвестиции в размере 60 миллионов долларов. Альтернатива – вложить те же деньги в новый проект, который сейчас выглядит более многообещающим. Что делать компании? Слишком часто компания, пристыженная безвозвратными затратами, «выезжает в буран» и продолжает швырять деньги на ветер вместо того, чтобы проглотить унижение от закрытия счета дорогостоящего проигрыша. Эта ситуация находится в верхней правой клетке четырехчастной схемы, где приходится выбирать между гарантированной потерей и невыгодной игрой. К сожалению, часто (и неразумно) выбирают именно игру.

Зацикленность на неудачной попытке – ошибка с точки зрения фирмы, но необязательно с точки зрения директора, внедряющего провальный проект. Отмена проекта оставит несмываемое пятно в послужном списке руководителя, так что в его личных интересах, видимо, продолжать играть на деньги организации в надежде вернуть начальные вложения – или хотя бы оттянуть день расплаты. При наличии безвозвратных затрат мотивация управляющего идет вразрез с целями фирмы и акционеров – знакомый пример того, что называют «проблемой агента». Правлениям фирм хорошо знакомы подобные конфликты: часто приходится заменять руководителя, который упорно придерживается изначальных решений и не торопится списывать убытки. Члены правления необязательно считают нового руководителя более компетентным, зато им известно, что новый не обременен тем же мысленным счетом, а потому ему легче забыть о невосполнимых затратах прошлых инвестиций при оценке сегодняшних возможностей.

Ошибка безвозвратных затрат заставляет человека слишком долго терпеть нелюбимую работу, неудачный брак и бесперспективные исследовательские проекты. Я часто видел, как молодые исследователи пытались спасти обреченный проект, когда было бы лучше бросить его и начать новый. К счастью, исследования показывают, что хотя бы в некоторых контекстах эту ошибку можно преодолеть. Ошибку невозвратных затрат изучают в курсах экономики и бизнеса – с показательными результатами: есть данные, что выпускники этих областей науки охотнее других отказываются от проигрышного проекта.