Вдохновленные - Марти Каган

Перед каждой компанией, которая на определенном этапе развития достигает большого масштаба, встает сложная задача — разделить свой продукт между многими продуктовыми командами. Такая потребность возникает уже при наличии одной-двух команд, но по мере того как их число растет — до двадцати пяти, пятидесяти, ста и более, — она становится острой необходимостью, иначе компания не сможет достаточно быстро работать и реагировать на изменения. А еще это очень важно для того, чтобы поддерживать в командах чувство личной ответственности за нечто значимое и одновременно вызывать у людей желание вносить вклад в более масштабное видение, в котором сумма больше отдельных частей.

Если ваша компания доросла до значительного масштаба, я уверен, что вы отлично знаете, о чем идет речь.

Особенно усложняет эту задачу то, что для нее не существует единственно правильного решения. В хороших продуктовых компаниях выслушиваются разные мнения, учитывается множество факторов, обсуждаются все возможные альтернативы и только потом принимается решение.

Я работал со многими продуктовыми и технологическими компаниями в момент обсуждения ими разных вариантов и нередко имел возможность собственными глазами наблюдать, как в итоге решался этот вопрос. Знаю: людям очень хотелось бы заполучить точный «рецепт» структурирования продуктовых команд, но увы, его не существует. Зато есть ряд важных принципов, и чтобы преуспеть в этом деле, их необходимо понять и взвесить все возможные варианты с учетом своих условий. Предлагаю обсудить эти принципы подробно.

1. Согласованность с инвестиционной стратегией.

Меня не перестает удивлять, как часто команды — это просто отражение текущих инвестиций компании. В таких компаниях команды существуют просто потому, что так принято. Но мы, конечно же, обязаны инвестировать не только в настоящее, но и в будущее. Мы должны отказываться от продуктов, переставших быть прибыльными, и время от времени сокращать вложения в продукты-«дойные коровы», чтобы иметь возможность больше вкладывать в будущие источники дохода и роста. К распределению инвестиций по времени с учетом фактора риска можно подходить по-разному. Одни люди предпочитают использовать модель «трех горизонтов роста»^[10], другие — подход портфельного менеджмента. Главное — чтобы у вас непременно была четкая инвестиционная стратегия, а структура продуктовых команд в вашей компании должна быть ее отражением.