Вдохновленные - Марти Каган

ОБЗОР

Итак, у нас имеется несколько сильных продуктовых команд, и теперь нам нужно ответить на основополагающий вопрос: над чем они должны работать? В большинстве компаний (особенно тех, о которых шла речь в главе 6) командам не приходится ломать над этим голову, ведь ответ обычно «спускается» сверху в форме так называемой дорожной карты продукта.

Одна из ключевых идей книги состоит в том, что при разработке программного продукта нужно фокусироваться на результате, а не на процессе. Так вот, типичные дорожные карты имеют отношение к процессу, и только к нему. А от эффективных команд ждут тех или иных бизнес-результатов.

Нужно сказать, в мире продуктов используется, по сути, одно и то же определение дорожной карты продукта, только в нескольких разных вариациях. Я определяю ее как список приоритетных функций и проектов, над которыми будет работать ваша команда. Такие карты, или планы, обычно составляют ежеквартально, но иногда на полгода, а иногда даже на целый год.

В некоторых случаях дорожные карты поступают от менеджмента (это дорожные карты, составленные под давлением той или иной заинтересованной стороны), а иногда их автором становится менеджер продукта. Такие планы обычно не включают в себя деталей вроде работы над дефектами программного кода или оптимизации продукта; как правило, это перечень запрошенных пользователями фич, проектов и больших многопрофильных усилий, часто называемых инициативами. А еще в них по каждому пункту указаны сроки исполнения или по крайней мере ожидаемые временные рамки.

Менеджмент знает, что многим отделам компании нужно от продуктового подразделения что-то свое, но мы, к сожалению, очень редко укомплектованы персоналом настолько хорошо, чтобы обеспечить все эти потребности. Поэтому руководство становится посредником в битвах за эти ограниченные ресурсы, обычно используя для этого дорожные карты, составленные под давлением заинтересованных сторон.

Справедливости ради нужно признать, что для использования таких карт у менеджеров есть весьма веские причины:

1. Они хотят получить гарантии, что команды работают в первую очередь над тем, что имеет наибольшую ценность.

2. Они пытаются управлять бизнесом, а это означает необходимость планирования работы. Для чего нужно хотя бы приблизительно знать, когда будут готовы те или иные ключевые возможности продукта, чтобы соответственно скоординировать маркетинговые программы, наем и подготовку торгового персонала, взаимоотношения с партнерами и так далее и тому подобное.

Все это, безусловно, разумные и обоснованные желания. Проблема в том, что типичные дорожные карты — главная причина большинства зря потраченных и неудачных усилий продуктовых подразделений.

Предлагаю сначала обсудить причины такой ситуации, а затем рассмотреть возможные альтернативы дорожным картам.