Управление человеческими ресурсами. Учебник - Юрий Одегов

3. Сбор максимально полной информации о работнике с использованием различных каналов коммуникации (личные наблюдения, выявление мнений членов коллектива, выявление позиции кадровой службы, анализ самооценки работника и т. п.).

На следующей стадии разрабатываются и реализуются процедуры-ситуации: подготовительные, функциональные, контрольные и итоговые.

Подготовительные процедуры-ситуации включают серию бесед руководителя с подчиненным в целях постепенного расположения работника к себе, привлечения его к формальному и неформальному сотрудничеству.

Функциональные процедуры-ситуации предполагают создание условий в коллективе для проявления работником своих качеств (например, лидерских).

Контрольные процедуры-ситуации планируют использование подготовленных руководителем заданий для работника, выполнение которых позволяет судить о направленности и интенсивности его лидерской роли.

Итоговые процедуры-ситуации должны обобщать всю информацию и подготавливать выводы и предложения.

На стадии установления критериев и замера результатов в качестве критериев могут выступать доброжелательность и заинтересованность работника в общении, восприятие работником адресованных ему просьб и поручений и добросовестное их исполнение, проявление инициативы в решении вопросов, имеющих положительное значение для деятельности коллектива, и т. п.

Для замера результатов обычно используются тесты, анкетный опрос коллектива.

Деятельность менеджера в части управления персоналом получает свое концентрированное выражение в стиле руководства.

Стиль работы руководителя – одна из сторон более широкого понятия – стиля управления как единства стилей различных видов управленческой деятельности.

Процесс управления состоит из следующих элементов, тесно связанных между собой единством взаимодействия: определение целей и осуществление функций управления, стиль управления, организация деятельности аппарата управления, обеспечение наиболее полного использования потенциала управления, его трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

В этом единстве стиль управления выступает в качестве системообразующего элемента, формирующего особые качества всех остальных элементов процесса управления. Будучи элементом процесса управления, стиль управления в свою очередь выступает как система по отношению к объединяемым им элементам. К таким элементам относятся: традиции управления, формы и правила административного распорядительства, общественные формы управления и самоуправления, контроль исполнения управленческих решений и др.

Стиль управления как система может рассматриваться и в другом аспекте – как единство стилей разных видов управленческой деятельности: стиля руководства, стиля исполнительской деятельности в аппарате управления организации (предприятия), стиля деятельности общественных органов управления.

Большое воздействие на стиль управления оказывают условия организационно-распорядительной деятельности: пределы самостоятельности предприятий и органов управления, сбалансированность прав и обязанностей, строгая согласованность распорядительных действий.

Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Обычно выделяют два крайних стиля руководства – автократичное и демократичное.

Автократичное руководство известный ученый в области лидерства Дуглас МакГрегор называл теорией «X» и характеризовал ее следующими положениями:

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенности;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичное руководство Д. МакГрегор называл теорией «Y», его концепция состоит в следующем:

1) труд – процесс естественный; если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы к труду не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя и их работа сама явится вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

На некоторых предприятиях встречается либерально-попустительский стиль руководства. Суть этого стиля состоит в том, что руководитель уклоняется от принятия решений и ответственности. Он видит свою задачу только в том, чтобы обеспечить своих подчиненных материалами и информацией, выполнять указания вышестоящих инстанций. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором участвуют все, но никто ни за что не отвечает.

Характеристика всех перечисленных стилей управления приведена в табл. 8.2.

Таблица 8.2. Характеристика стилей управления

Окончание

Рис. 8.2. «Решетка менеджмента»

Автократичный, демократичный и либерально-попустительский стили управления в чистом виде встречаются довольно редко. Обычно стиль работы менеджеров фирмы можно определить с помощью двухмерной модели, составленной Блейком и Мутоном и получившей название «решетки менеджмента». В этой модели можно соотнести учет в управлении интересов фирмы, коллектива в целом и отдельных работников (рис. 8.2.).