Сетка. Инструмент для принятия решений - Мэтт Уоткинсон

Как бы ни была успешна компания и какой бы неуязвимой она ни казалась, рано или поздно наступит момент, когда перед ней замаячит перспектива провала. Все великие цивилизации в конечном итоге рушатся. Ни одна компания не остается лидером вечно. Вы не станете исключением из этого правила, ведь это естественный порядок вещей.

Этому есть простое объяснение. Когда-то энергичные и агрессивные компании со временем неизбежно становятся все более сложными и менее гибкими и с трудом адаптируются к изменению условий. Упадок таких компаний происходит не из-за конкурентов или нехватки ресурсов, а потому что опыт и психологический багаж мешают им реагировать на изменения. Как писал Эндрю Гроув, «успех в бизнесе содержит в себе семена собственного разрушения»^{371}.

Это превращение бодрой молодой компании-выскочки в громоздкую бюрократичную организацию можно рассматривать в рамках цикла с отчетливыми, узнаваемыми этапами^{372}. Не все предприятия проходят через них. Некоторые никогда не добиваются успеха или так и не дорастают до масштабов корпораций. Но у тех, кто через это проходит, этапы похожи на последовательность фишек из домино: одна влечет за собой другую. Поэтому важно понимать, что отличает каждый из этапов, и видеть, как возможности компании к адаптации меняются не в лучшую сторону по мере продвижения вперед.

Этап первый: взрыв

На рынок врывается новый игрок – молодой и жадный до успеха. Легкий и проворный, он компенсирует нехватку ресурсов смелостью^{373}. Такие компании основывают люди дела, которые не боятся запачкать руки и гордятся тем, что достраивают воображаемый самолет уже во время полета.

На данном этапе адаптируемость крайне важна: такие бизнесмены должны экспериментировать и подстраивать свой продукт, пока не найдут волшебную конфигурацию элементов, которая приведет их к созданию жизнеспособного предприятия^{374}.

Компания набирает ход и вскоре несется вперед вскачь, словно ошалевший жеребец. Инфраструктура не поспевает за изменениями, и везде царит хаос. Новые сотрудники сидят по трое за одним столом, и все держатся на пицце, Red Bull и заражают друг друга возбуждением и азартом.

Этап второй: стабильный рост

Как только бизнес проходит через начальный этап, безумная горячка начинает уступать место уверенному движению вперед. Внимание переключается на борьбу с прямыми конкурентами и развитие предложения.

Импровизации и на скорую руку сляпанных решений уже недостаточно: бизнес нуждается в надежной инфраструктуре для поддержки дальнейшего роста. Компания начинает взрослеть, внедряя свои первые официальные инструкции.

Каждый раз, когда бизнес достигает предела своих потенциальных возможностей, он расширяется, чтобы продолжить рост. В департаментах появляются отделы, компьютерные системы усложняются. Благодаря этому процессу «структурного углубления» компания тоже постепенно становится более сложной^{375}.

Этап третий: сохранение успеха

По мере того как первоначальный рынок обретает зрелость и устойчивость, компании нужно искать и находить новые возможности для стимулирования следующей волны роста. К сожалению, как отмечает гуру менеджмента Клейтон Кристенсен, высокоразвитые рынки, за которыми будущее, сегодня очень малы и по своей сути не могут привлечь крупную устоявшуюся корпорацию со зверским аппетитом^{376}.

В результате, несмотря на то что текущие предложения по-прежнему хорошо продаются, немногие успешные компании решаются рискнуть и войти на новые незнакомые рынки. Такие обитатели «золотых клеток» систематически игнорируют возможности, которые позволили бы им добиться успеха в будущем. Вместо этого они тратят еще больше сил и времени на то, чтобы выжать максимум из своих существующих предложений, и агрессивно защищают свою долю на освоенном рынке.

Этап четвертый: пик

Годы непрерывного успеха сделали руководство догматичным и самодовольным. Они не воспринимают всерьез новых соперников, чьи непродуманные и не обкатанные на рынке продукты проигрывают по качеству и сложности. В компании затрудняется обмен информацией: проходя долгий путь от низов к руководству, она искажается и задерживается. В результате руководители теряют связь с реальностью^{377}. Политика становится важнее прогресса, а работу сменяют бесконечные совещания и обсуждения.

К этому моменту инфраструктура так усложняется, что начинает влиять на бизнес: вместо того чтобы идти от желаний и потребностей клиента, компания выпускает наиболее простые для производства продукты вне зависимости от того, нужны они покупателям или нет. Ни желания, ни возможности подстроиться под изменяющиеся обстоятельства у такой компании уже нет, и она обречена на тихое угасание.

Этап пятый: угасание

Упустив момент для входа на новые рынки, компания лишается возможности расти дальше: инициативу перехватывают новички, достаточно мобильные и агрессивные. Потерявшее всякий энтузиазм и энергию предприятие даже не пытается сопротивляться. Руководство занимается слияниями и ребрендингом и урезает расходы в надежде компенсировать падение дохода^{378}. Когда все эти меры не помогают, компания переходит к следующему неизбежному этапу – реорганизации.

Этап шестой: реорганизация

Этот этап начинается с капитальной «уборки» – радикального изменения каждого элемента сетки для большего соответствия изменившимся обстоятельствам. К этой задаче нужно подходить вдумчиво. Как правило, реорганизация проходит двумя путями.

Талантливые сотрудники с идеями уходят, чтобы запустить собственный бизнес: освободившись от бюрократических оков предыдущей компании, они создают предложение, модель получения дохода и структуру расходов, соответствующие нынешнему состоянию рынка. Такие отпочковавшиеся компании затем начинают собственное путешествие по тому же пути и проходят те же этапы.