Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

Разочарование и демотивация никогда не возникают на пустом месте. Разочарование всегда появляется после очарования, а демотивация – от чувства несправедливости, вырастающего на неоправданных ожиданиях и домыслах. Именно оно разрушает доверие к руководителю.

Ситуации бывают разные:

• руководитель нарушает негласные договоренности;

• руководитель игнорирует инициативы и предложения;

• руководитель не признает достижения;

• руководитель дает слишком низкие полномочия, не позволяющие сотруднику использовать весь свой потенциал;

• отсутствие развития;

• неправильная обратная связь;

• плохая система информирования;

• бюрократические барьеры (задержки оплат и согласований);

• карьерный потолок;

• финансовая компенсация не соответствует уровню компетентности сотрудника;

• выгорание из-за перегрузки.

Поэтому, прежде чем принимать любые решения, подумайте над следующими вопросами: кто стейкхолдеры этого решения и как оно может повлиять на их мотивацию, лояльность и вовлеченность?

Заботливый родитель

Когда я вижу большую текучку линейного персонала в ресторане, управляющие и шефы обычно объясняют мне это тем, что у нас не самые высокие зарплатные ставки на рынке труда. Но, как показал мой опыт, чаще всего у таких руководителей основная причина текучки кроется вовсе не в низких ставках, а в отсутствии эмпатии и клиентоцентричного подхода к коллегам.

Расскажу случай из жизни. С приходом лета в новом ресторане в раздевалках началась жара и духота, температура доходила до +30 градусов, но руководство на протяжении двух недель никак не реагировало на запросы своей команды, пока один из коллег не упал в обморок.

А вот обратный пример из жизни: управляющей поступает сигнал от персонала о том, что в ресторане на кухне стало душно. Управляющая принимает сигнал и сразу начинает решать проблему. Всего за день она делает проект кондиционирования, хотя обычно на такие работы проектировщики берут минимум неделю. Дальше она идет согласовывать проект с торговым центром, а там главный инженер говорит, что согласование займет 5–7 рабочих дней по регламенту. Управляющую это не устраивает, она бежит к генеральному директору торгового центра и согласовывает проект. Параллельно со всем этим она запустила тендер, сделала договор и авансировала подрядчика. В итоге не прошло и трех дней, а на кухне уже стояли кондиционеры. Вот истинная родительская забота о команде и яркий пример проявления лидерской позиции.

Какой навык надо развивать руководителю, чтобы в компании была минимальная текучка и в коллективе процветала вовлеченность?

Руководитель обязан уметь слушать и слышать людей из своей команды и максимально быстро реализовывать их запросы!

Я часто наблюдаю, как управляющие ресторанами дистанцируются от линейного персонала и не общаются с коллегами. Многие руководители не осознаю́т, что главное в работе с командой – это забота о ней, об интересах каждого. Каждый сотрудник хочет, чтобы его ценили, прислушивались к нему и заботились о нем. Когда люди чувствуют искреннюю заботу о том, чтобы их интересы реализовывались, то у них формируется доверие к руково дителю.

А там, где забота и доверие, всегда будет вовлеченность в работу. Увольнение как инструмент мотивации сильной команды

В самом начале моей практики был кейс, из которого я извлек много уроков. Все началось с того, что нужно было срочно закрыть вакансию руководителя одного из подразделений. Я взял первого попавшегося человека, который понравился мне на первом же интервью. Через месяц я понял, что он не может ни сформулировать стратегию, ни поставить задачи, ни приоритизировать их, ни создать план действий. В тот самый момент его надо было уволить, но я этого не сделал. Этот человек проработал в компании еще почти 10 месяцев, в течение которых он не реализовал почти ничего из того, что я хотел бы видеть. Когда я его все-таки уволил, то заметил, что почти все в команде воодушевились.

Самое крутое, что может быть в командной работе, – это когда каждый игрок ощущает, что все без исключения нацелены на достижение высоких результатов и прикладывают к этому максимум усилий. Для сильной команды разрушительно, когда в ней появляется слабый игрок, а руководитель с этим ничего не делает. Почему такое может происходить? Например, у руководителя могут быть какие-то иррациональные установки, из-за которых ему сложно давать радикальную обратную связь или тяжело увольнять людей. Худшее, что может такой руководитель делать для общей вовлеченности, – держать такого человека в команде: терпеть его некомпетентность, уныние или отсутствие мотивации. Я считаю, что для того, чтобы командный дух процветал, необходимо поддерживать сильных игроков, вкладываться в их развитие и быстро избавляться от слабых.

Быстро увольняем – долго нанимаем!

Впоследствии я проходил через похожие ситуации еще несколько раз, когда затягивал процесс увольнения слабых сотрудников. Я замечал, как другие члены команды косо смотрели на меня и не понимали, почему я так долго терплю этого человека. Позже я понял, что несвоевременное увольнение – это коренная причина многих проектных провалов.

Своевременное увольнение слабых сотрудников позитивно влияет на вовлеченность всей команды, так как формирует для всех единый принцип: слабакам здесь не место, валять дурака, интриговать или постоянно косячить тут неприемлемо – здесь надо создавать результаты.

Если вы как руководитель стали замечать, что вечером перед сном вас все чаще посещают мысли наподобие «Вася находится не на своем месте и не тянет», то уже утром его надо уволить. И сделать это надо ради того, чтобы поддержать в команде атмосферу достигаторства и чтобы все чувствовали: вы сильный лидер и умеете принимать сложные решения. Хочу и могу

Я хочу закончить тему управления вовлеченностью поучительной историей. Она стала для меня наглядным примером того, как зарождается мотивация и как человек (пусть маленький) вовлекается в процесс.

Как-то мы с дочками – семилетней Машей и трехлетней Ниной – пошли в аквапарк. Как только мы приехали, Маша побежала кататься на самые простые горки. Я предложил Нине последовать ее примеру, но та отказалась и сказала, что боится. Это было ожидаемо: старшая уже каталась до этого несколько раз, а для младшей это был первый опыт, и она не понимала, что в итоге ее ждет. Ее мозг дал сигнал: «Неопределенность, опасность, не ходи». Я сказал: «Хорошо, если ты боишься, то, конечно, мы не пойдем». Маша каталась, а передо мной возникла задача, как вовлечь Нину и «продать ей идею», что кататься весело. Я усадил Нину на лежак рядом с горками, и мы вместе стали наблюдать, как счастливая Маша раз за разом скатывается в воду. Я взял нам по мороженому, и мы просто сидели и молча смотрели, как Маша веселится. Через несколько минут наблюдений за сестрой Нина поняла, что кататься