Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

Повторю: не в дату сдачи результата, а в момент встречи с препятствиями или изменениями!

И, по моему мнению, если сотрудник обращается к прямому руководителю за помощью в связи с препятствиями и изменениями, а тот систематически сливает его, не помогает и ничего не объясняет, то сотрудник вправе пойти за помощью к вышестоящему руководству. Главное – результат. Я всегда говорю, что я открыт для всех и готов помочь советом или ресурсами.

Первый этап, на котором сотрудник может столкнуться со сложностями, – принятие полномочий. Если в момент постановки задачи руководителем сотрудник не понимает, как выполнить задание, или не представляет, где взять ресурсы для его реализации, или у него возникают вопросы, то уточнить информацию или честно признаться, что задача ему не по плечу, необходимо до принятия полномочий. Это честная позиция ответственного человека, которую осознанный руководитель примет с уважением. Сотрудник не имеет права сообщать о сложностях в последний момент, когда он должен отчитываться о положительном результате. Он обязан играть на общий результат, а не возиться с мячом в своей игровой зоне, демонстрируя мастерство чеканки мяча! Его цель – забить гол! Матрица полномочий

У меня был забавный случай. Несколько лет назад, за день до наступления Нового года, 30 декабря, ближе к вечеру, «звездный» шеф-повар одного из наших ресторанов принес управляющему написанное неразборчивым почерком на листке бумаги новогоднее меню. «Готово!» – констатировал довольный шеф. Так он отчитался о выполнении полученного на собрании в ноябре от управляющего рестораном задания запустить с 1 января новогоднее меню. Напомню, что в процессе запуска меню кроме самого шефа участвуют еще 14 коллег смежных профессий, о чем я уже писал в главе об управлении компанией. Шеф не знал или не хотел знать, что процесс запуска нового меню состоит не только из его сочинения, но и из множества других операций. Как остальные 13 коллег должны были все сделать за оставшиеся полдня, он, видимо, тогда не подумал и не довел задание до результата.

Возможно, вы скажете: а почему шеф обязан доводить полученное задание по запуску меню до результата и морочиться с остальными коллегами из смежных подразделений? Где это прописано? Разве это не обязанность управляющего рестораном? Ответ простой: обязан, потому что принял полномочия запустить меню, а не написать названия блюд на листочке. Он не имеет права бросать задачу, даже если выполнил свою часть обязанностей по специфике деятельности. В команде с кросс-функциональными подразделениями общая цель связана не с реализацией задачи подразделения, а с реализацией цели компании.

Но в данном примере была еще одна ошибка, допущенная управляющим: при постановке задачи он не сделал поправку на уровень управленческих компетенций шеф-повара и не разграничил полномочия. Так что когда вы ставите новую задачу команде, то лучше сразу разграничивать полномочия. Как это делать?

Существует инструмент «матрица полномочий». Она помогает избежать неопределенности и поделить зоны ответственности: кто принимает решения, кто выполняет операции, кто консультирует, кто несет ответственность за доведение до финального результата и кто согласовывает.

В любой командной работе у участников есть пять основных ролей:

1. Инициатор – участник процесса, инициирующий начало работы. На примере обновления меню это может быть ресторатор, управляющий, шеф-повар или маркетолог. Это одна из ключевых ролей в совершенствовании компании. Инициировать – значит быть лидером. Многие не хотят лидировать, потому что лидерство всегда связано с ответственностью за результат. Если в команде тотальная пассивность, то функция инициатора ложится на плечи высшего руководителя. В ресторане это управляющий рестораном. Если формальный лидер компании (управляющий) или команды (шеф-повар) не лидирует и не проявляет инициативу, то его пассивность скопируют все в команде и такой коллектив своей культурой вытеснит инициативных людей.

2. Владелец – лидер процесса, ответственный за конечный результат всей команды. Это человек, склеивающий все операции и взаимоотношения и толкающий всю команду к общему результату. В нашем примере с меню это либо шеф-повар, либо управляющий рестораном. Если владельцем всех процессов является ресторатор, то это симптом, демонстрирующий, что с управлением что-то не так.

3. Исполнитель – участник команды, непосредственно осуществляющий операцию. Как вы понимаете, у большого бизнес-процесса несколько исполнителей. На примере с меню – это повара, технолог, дизайнер, менеджер по обучению, маркетолог и другие сотрудники, выполняющие свои функциональные операции по процессу.

4. Эксперт – внутренний или внешний участник команды, который консультирует по вопросам, входящим в его компетенции. В нашем примере это могут быть бренд-шеф, маркетинговое агентство или ресторатор.

5. Верификатор – участник команды, например руководитель, проверяющий, соответствует ли ожидаемый результат установленному стандарту, и согласовывающий его. В примере с меню это может быть бренд-шеф или ресторатор, который согласовывает финальную версию меню перед запуском.

Необходимо объяснять, кто в команде за что отвечает, и тем самым разграничить полномочия и распределить ответственность.

При постановке задачи зрелый руководитель всегда четко распределяет роли в команде. Это его обязанность.

Если не распределять роли, то может возникнуть недопонимание внутри команды, расцветает безответственность, что зачастую приводит к срыву сроков.

Как мы говорили ранее, у сотрудников на руководящих должностях должны быть два типа квалификации: по специфике профессии и по управлению людьми. Шеф должен уметь готовить блюда, а также управлять поварами и выстраивать бизнес-процессы. Поэтому у руководящих сотрудников, принявших полномочия по решению задачи, возникает два вида обязанностей: функциональные и управленческие.

Например, если управляющий дает задание шеф-повару обновить меню, то он обязан не просто придумать и написать блюда «на листочке», а довести задание до результата. Хочет шеф или нет, ему придется задумываться о других коллегах, координировать их работу, склеивать их взаимоотношения и операции. К сожалению, как показывает моя практика, некоторым шеф- поварам это совершенно не очевидно. Часто они живут в так называемых функциональных колодцах: «Моя функциональная обязанность – придумать и проработать блюда. Максимум, что я должен, – это координировать работу сотрудников кухни, но никак не смежных отделов. А что дальше – не мое дело». Такое нелидерское мышление у начинающих руководителей можно встретить не только на кухне, а в принципе везде. Часто люди не осознают или не хотят осознавать, что работают на общий результат – запущенное в установленный срок меню, – а не только на функциональный результат своего подразделения.

К сожалению, я часто наблюдаю, что в компаниях нет прогресса только потому, что никто не хочет брать на себя роли инициатора и владельца. У многих это