Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

Автоматизированная форма. Ресторатор автоматизировал процесс сбора данных и сам в любое время может смотреть динамику по целевым KPI на электронном дашборде.

Эта форма мониторинга в операционной деятельности является самой продуктивной. Она позволяет руководителю мгновенно получать информацию, а сотрудникам – не тратить время на формирование многочисленных таблиц и презентаций, отвлекаясь от основной деятельности. Правда, чтобы ее реализовать, необходимо провести большую подготовительную работу по цифровизации бизнес-процессов.

Главное о контроле

1. Контроль – это не акт недоверия, а услуга взаимопомощи, которую руководитель обязан оказывать своей команде, чтобы она эффективнее достигала результатов.

2. Основные цели контроля – повысить предсказуемость результата и отметить хорошо сделанную работу. Контроль – это инструмент работы с рисками и поощрениями.

3. Не контролируя, руководитель снижает предсказуемость результата и тем самым увеличивает вероятность провала.

4. Если на этапе постановки задачи вы не утвердите с сотрудником сроки сдачи результата, а также типы и форматы контроля, он не будет нести ответственность за сроки.

5. Некомпетентных «космонавтов», случайно залетевших на орбиту вашей компании, надо плотно контролировать до момента отправки к конкурентам.

6. Когда вы используете только итоговый контроль, то сильно рискуете качеством результата, сроками и бюджетами.

7. Цель текущего контроля – своевременное обнаружение отклонений и корректировка стратегии и тактики достижения запланированных результатов.

8. Периодическая форма текущего контроля – самая эффективная, но, если с ней зачастить, это может убить вовлеченность исполнителя, так как со свободой принятия решений уйдет и чувство ответственности.

9. Главное на совещании – сделать так, чтобы все получили что хотели в кратчайшие сроки. Создайте регламент проведения встреч и практикуйте его с коллегами.

10. Контролируйте операционные бизнес-процессы путем создания дашбордов. Это позволит сотрудникам тратить время на эффективную деятельность, а не на составление для вас отчетов.

11. Одна из главных функций контроля – отметить хорошую работу команды. Благодарите своих людей. Что еще можно почитать о контроле

Бенсон Дж., Де Мариа Бэрри Т. Персональный Канбан Глава 10. Управление коммуникациями Информация – это всё!

При запуске нового ресторана одна из задач шеф-повара – заказать посуду. Но случается, что я прихожу на отчетную встречу и обнаруживаю, что посуда не заказана. Задаю закономерный вопрос шефу:

– А что с посудой?

– Я ее давно выбрал, – отвечает шеф и показывает каталог с отмеченными позициями.

– Отличный выбор, – говорю я. – Но галочки в каталоге и посуда на кухне – это разные вещи. Выбором посуды процесс заказа не ограничивается. После выбора посуды надо было передать информацию проджект-менеджеру, в юр- и финотделы, чтобы они заключили договоры, оплатили и доставили ее. Вы это сделали?

– Нет, меня никто не спрашивал.

Занавес.

В таких проектах, как создание ресторана, участвует большое количество стейкхолдеров с разным функционалом. И проблема часто состоит в том, что людям свойственно фокусироваться на своих узких специализированных задачах вроде выбора посуды. Порой мы не задумываемся, что наша роль этим не исчерпывается, но каждый сотрудник – часть большого процесса (например, открытия ресторана) и поэтому должен не забывать делиться информацией с коллегами.

Я заметил, что сотрудники часто не делятся друг с другом информацией, потому что им кажется: то, что известно и понятно мне, известно и понятно всем. А на самом деле об этом или никто не знает вовсе, или знает, но интерпретирует информацию совершенно по-своему. Шеф-повару очевидно, что посуда выбрана – вот и таблица с перечнем, но другие стейкхолдеры процесса не знают об этом, поэтому юристы не заключают договор, а бухгалтерия не платит.

А бывает, что информация не распространяется, потому что владелец процесса, например тот же шеф-повар, думает: «Ну, раз я руководитель, то все остальные сами должны обращаться ко мне за информацией». Но так это не работает.

В современном мире информация – это энергия, которая, как электрический ток, заставляет бизнес-процессы всех подразделений компании синхронно работать и создавать общий результат.

Именно поэтому управление информацией для любого руководителя – ключевой навык.

В управление информацией входят следующие основные процессы:

1. Поиск, сбор и извлечение информации.

2. Анализ информации.

3. Подготовка информации: структурирование и преобразование в пригодный для восприятия вид.

4. Хранение информации.

5. Распространение информации (коммуникации).

6. Утилизация информации.

Разберем эти процессы подробнее, потому что в среднем руководители тратят 60–90 % своего времени именно на них, и порой в этой области можно наблюдать серьезные ошибки. Поиск, сбор и извлечение информации

Я довольно часто сталкиваюсь с тем, что руководители пытаются решить задачи самым привычным для них способом. Здесь есть одна проблема: все вокруг меняется, и порой способ, которым мы решали задачу раньше, уже устарел. Для того чтобы найти правильное решение, руководителю нужен первичный навык сбора данных. Все мы считаем, что отлично ищем информацию – «Яндекс» и Google научили нас этому. Между тем мы чрезвычайно часто попадаем впросак, когда, например, нужно найти данные по продажам или хорошего (качественного и дешевого) подрядчика, собрать статусы о ходе проекта или понять, стоит ли выводить блюдо из меню. Я часто наблюдаю, как коллеги совершают две основные ошибки в этом вопросе.

Ошибка № 1: пользоваться только привычными каналами информации. Несмотря на то что мы живем в цифровую эпоху, когда любую информацию можно найти за пару кликов мышкой, неожиданно большое число людей по-прежнему ищут ее методами «аналоговой» цивилизации или, как я называю, «по блату». Они пользуются привычными каналами информации, но в столь стремительно меняющемся мире так делать нельзя.

Например, в ресторанном бизнесе часто надо что-то заказывать: мебель, посуду, проектировщиков, строителей, доставку. И очень часто рука менеджера, которому поручен бизнес-процесс, тянется не к компьютеру, а к записной книжке с телефонами знакомых, которые могут порекомендовать хороших ребят. Искать по знакомым – мысль, которая в первую очередь приходит в голову нам, выходцам из страны тотального дефицита. Это некритично в случае, если мысль спросить знакомых – не единственная. Однако начинающие менеджеры часто игнорируют трех лучших помощников в поиске почти любой информации: «Яндекс», Google и ChatGPT.

Конечно, психологически сотрудники больше доверяют информации, полученной от людей, которых они знают. Однако на деле риск наткнуться на неполную или недостоверную информацию «с рук» выше, чем в Интернете, при несопоставимо большем объеме данных, которые он содержит. Поэтому, когда я даю поручение найти поставщиков или подрядчиков, я всегда говорю: «Можете искать и узнавать у каких угодно ваших друзей и знакомых, но не забудьте включить в тендер первые две-три ссылки органической выдачи поисковиков».

В последнее время к поисковикам прибавились нейросети. Искусственный интеллект может не