Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

набирается десятки, начиная от перестановки оборудования на кухне, улучшения питания и заканчивая пересмотром системы премиальных. Самое главное, чтобы менеджмент не относился к ним с пренебрежением, а внимательно рассматривал и реализовывал. У меня был случай, когда сотрудники написали, что их питание однообразно, и попросили добавить фруктов, на что в таблице я увидел запись: «Очень дорого, совсем обнаглели». Такое недопустимо.

И если вы действительно реализуете идеи сотрудников, вам доверяют и делятся обратной связью на других каналах. Как работать с обратной связью

Что происходит дальше, после того как мы получили обратную связь?

Сама по себе обратная связь, без выводов и плана действий по совершенствованию, не несет никакой ценности для компании. После того как вы собрали ее, необходимо предпринять несколько шагов: выявить коренные причины проблем, найти решения, составить план реализации и начать действовать. Без этих шагов сбор обратной связи может выглядеть в глазах сотрудников как издевательство. Ну правда, это довольно нелепо – спросить людей, как улучшить их условия труда, внимательно выслушать и в итоге ничего не сделать. Лучше тогда ее не собирать вовсе.

В наших ресторанах после сбора обратной связи управляющие ресторанами обязаны внести предложения в таблицу (проблема или запрос, причины и решение), составить план-график по устранению проблем и вывесить его в зоне персонала у всех на виду. Что-то можно сделать прямо сейчас, а для чего-то требуется перестройка процессов, их усиление, углубление и так далее. Главное, на что надо обратить внимание: все корректирующие действия направлены на устранение первопричин, а не того, за что проще всего ухватиться и исправить, но без системного эффекта.

Важно понимать, что сотрудники впопыхах или по причине языкового барьера могут написать в чат с отзывами слова, из которых непонятно, о чем идет речь. Поэтому руководитель обязан наводящими вопросами выявлять, что имеется в виду, непосредственно в момент сбора обратной связи. Например, если на собрании или в чат с обратной связью поступил отзыв «шкафчики в раздевалке», то надо понимать, что это не проблема, не коренная причина и не решение. Задавая вопросы, руководитель может выяснить, что речь идет о том, что в мужской раздевалке не хватает шкафчиков, а коренная причина в том, что при проектировании раздевалки не учли долю мужчин и женщин в команде ресторана и поделили пространство раздевалок на равные части. Во время работы, с ростом выручки и коллектива, обнаружилось, что в мужской раздевалке шкафчиков не хватает, а в женской их на 20 % больше. Решений этой ситуации будет несколько: во-первых, необходимо перестроить раздевалку, так как в мужской не хватает даже места, куда ставить шкафчики; во-вторых, необходимо оповестить бренд-шефа, управляющих и технолога, что при проектировании необходимо учитывать долю мужчин и женщин в коллективе.

После того как проблемы, коренные причины и решения выявлены, необходимо просчитать бюджет и сроки устранения проблем. Таблицу с датами и сроками я рекомендую повесить на стене кухни, чтобы сотрудники видели, что сбор обратной связи и ее обсуждение – не пустая болтовня.

Если взглянуть на весь процесс решения задачи на основе обратной связи, он состоит из нескольких этапов:

• сбор информации;

• анализ информации;

• выводы;

• опыт, который надо зарегистрировать, исправить и включить в обучение;

• контроль в виде регламента или автоматизации процесса.

Без обратной связи сегодня никуда!

Обратная связь от самых честных людей

Как-то ко мне приходит управляющий и сообщает, что из ресторана уходит хороший су-шеф. С ним поговорили все: шеф, бренд-шеф, сам управляющий, но безуспешно – су-шеф точно увольняется. Я знал этого человека с его первого рабочего дня. Мне он казался ключевым игроком: трудолюбивым, самоотверженным, с нашими ценностями.

Я попросил организовать для меня «выходное интервью» с ним – далее я объясню, что это такое. В начале разговора сотрудник начал озвучивать такие же мотивировки, какие я слышал от менеджмента. Я сразу понял, что это защитный механизм. Разговорив человека, выяснил, что он уходит по причине «бюрократии» – его не слушали, его хотелки не воспринимались и хоронились прямыми руководителями на корню, ему не нравились долгие согласовательные процессы и оплаты, и у него были проблемы с прямым руководителем. Я проговорил с ним около часа, и мне удалось оставить этого человека в команде. Но если бы этого разговора не состоялось, то, скорее всего, мы бы его потеряли. К чему эта история?

Когда из компании увольняются ключевые сотрудники, которые не подчиняются мне напрямую, я стараюсь всегда проводить с ними выходное интервью. Для чего я это делаю? Во-первых, чтобы понять, что привело человека к идее увольнения, и попытаться его удержать. А во-вторых, я считаю, что увольняющиеся люди – хороший источник информации о том, что реально происходит с процессами и взаимоотношениями в компании. Мне важно знать их мнение, потому что они – самые честные в этом вопросе: им нечего терять! Увольняющийся человек расскажет больше, чем работающий, и не будет скрывать то, что может скрывать работающий.

Выходное интервью – это возможность для руководителя удержать человека и выявить скрытые проблемы и области для улучшения рабочих процессов, среды и оргструктуры.

К сожалению, я до сих пор замечаю, что ключевые сотрудники наших ресторанов несерьезно относятся к выходному интервью. Часто бывает так: ключевой официант или повар увольняется, а топ-менеджер даже не осведомлен о его уходе, или не собирается проводить интервью, или проводит его для галочки. Он не понимает, что увольнение – это не всегда конец взаимоотношений. Зачастую отношения продолжаются за пределами компании, и хороший сотрудник может вернуться.

На первых своих выходных интервью я совершал банальные ошибки.

1. Прокрастинация. Получая сигнал от руководителя, у которого уходит ключевой сотрудник, я считал, что exit-интервью подождет, и откладывал его проведение на последний день работы сотрудника. Это было большой ошибкой, так как в последний день удержать сотрудника практически невозможно. Сегодня, получая такой сигнал, я сразу назначаю встречу – ведь тогда еще есть шанс удержать человека.

2. Неподготовленность. Я не готовился к выходному интервью, от слова «совсем», – не опрашивал коллег уходящего сотрудника, не интересовался у них причинами его негодования, не составлял список вопросов, которые могли бы раскрыть реальную картину демотивации человека и выявить проблемы в компании. Сегодня до встречи с увольняющимся сотрудником я опрашиваю его прямого руководителя и коллег и подготавливаю вопросы.

3. Недостаток активного слушания. На первых выходных интервью я позволял личным взаимоотношениям и моему предвзятому мнению влиять на процесс получения обратной связи. Я реагировал на критику в оборонительной манере, спорил, вместо того чтобы принять ее конструктивно. Также проводил иногда интервью