Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

Почему компетенция по принятию решений так важна для руководителей, да и для всех людей в принципе? Потому что успех – это кратчайшее время между встречей с проблемой и реализацией правильного решения. Вот почему в этой главе я хочу поговорить именно о том, как системно подходить к решению нетривиальных проблем.

Симптомы и диагноз

Решение проблемы часто находится там, где его не ищут.

Давайте представим реальную ситуацию, произошедшую в одном из наших ресторанов. К менеджеру ресторана пришел раннер (помощник официанта) с предложением поставить в зале две дополнительные станции для сбора посуды, чтобы она реже разбивалась. Менеджер не воспринял этот сигнал всерьез, ответил: «Да-да-да, мы подумаем», – и убрал предложение «в ящик», даже не проинформировав управляющую рестораном. Прошло несколько месяцев, и этот пропущенный сигнал от раннера, не предотвративший огромное количество последующих схожих инцидентов (боя посуды), прилетел сначала к управляющей, а потом уже ко мне, но только теперь в виде кризисной ситуации: в ресторане закончилась посуда. Проблема усугублялась тем, что заказ посуды и ее доставка занимали три месяца и на кухне просто не с чем стало работать. Поэтому пришлось купить на подмену посуду совершенно неподходящего вида и качества, которая была на стоке у поставщика. Все это привело к деградированию потребительской Ценности и дополнительным неэффективным затратам.

Я узнал о проблеме слишком поздно: только когда управляющая пришла согласовывать расходы на большую закупку разбитой посуды и временной замены. После шока, полученного от осознания ущерба и объема предстоящих расходов, я решил поговорить с управляющей и командой ресторана о том, почему бой посуды стал хроническим и как ситуация докатилась до кризисного состояния. На мой вопрос «С чем связан такой большой бой?» я получил расплывчатый ответ, из которого можно было понять только одно: «У нас много Гостей, сотрудники не справляются с большим объемом работы и некоторые из них не имеют соответствующей квалификации». Вроде звучало логично, но было очевидно, что команда не погружалась в разбор коренных причин этой ситуации.

Когда некоторые руководители ресторанов приходят ко мне за советом по нештатным ситуациям, практически сразу из разговора становится понятно, что в поиске решения они проскочили важный этап – выявление коренных причин проблемы. И, как следствие, их мозг выдает неверное решение. Чтобы реже ошибаться, нужно всякий раз при столкновении с проблемой отвечать на два вопроса: «Что является коренной причиной возникновения проблемы?» и «Как сделать так, чтобы такая ситуация больше не повторилась?» Этот этап выявления коренных причин появления проблемы называется проблематизация.

Проблема и проблематизация – это не одно и то же. Проблема – это негативная ситуация, создающая противоречие между нашими ожиданиями и действительностью. Сталкиваясь с проблемой, человек попадает в состояние фрустрации из-за возникновения трудностей и вопроса, что с этим делать. Проблема – это симптом неправильно выстроенных бизнес-процессов, оргструктуры или действий конкретного сотрудника. Он может проявиться, например, через обратную связь от сотрудников. Или Гостя – в виде жалобы. Часто сотрудники тратят время и ресурсы на залечивание симптомов, а не на диагностирование и искоренение причин их возникновения. Они начинают «пить обезболивающее при аппендиците», тем самым временно снимая проблему с повестки, но в дальнейшем «боль» возвращается, проблемные инциденты повторяются, перерастая уже в кризисную ситуацию.

Проблематизация – это методология выявления коренных причин проблемы, основанная на глубоком рефлексивном осмыслении предшествующих проблеме событий. Проще говоря, проблематизация – это диагностирование у компании «заболевания», которое проявляется через симптомы в виде проблем.

Если вы правильно выявляете коренные причины инцидента, вы тем самым на 50 % приближаетесь к правильному решению.

Почему нам свойственно проскакивать этап проблематизации и начинать «лечить» проблему? Потому что мозгу очень затратно рефлексировать, отматывать события в обратном направлении от цели, к которой он шел. Он категорически не хочет этого делать, так как эта умственная деятельность забирает слишком много энергии. В итоге мозг подкидывает нашему сознанию самое простое и понятное объяснение случившегося, например: «Причина боя – в некомпетентных криворуких раннерах».

Проскакивание этапа проблематизации может привести к катастрофическим последствиям. Без глубинного разбора коренных причин руководитель, скорее всего, выдаст неправильное решение, например: «Давайте купим новую посуду и повесим ее оплату на всех сотрудников зала. Пусть платят. Это же их общая вина. А кто между ними индивидуально виноват, пусть разберутся сами».

Это, кстати, было одним из реально предложенных решений команды менеджеров на совещании. Как вы понимаете, такое решение могло привести к массовым увольнениям. Но самое главное – такой подход не исключает повторения ситуации в будущем. Выявляем коренные причины

Возникающие в операционной деятельности проблемы указывают нам на ошибки в бизнес-процессах и оргструктуре. Как мы их выявляем? Начинаем определять исходную точку проблемы: место, время, обстоятельства, стейкхолдеров, повлиявших на ее зарождение. Приглашаем владельца и всех стейкхолдеров инцидента (лучше по отдельности) и выслушиваем их ответ на вопрос, почему это произошло. Вопрос «Почему?» необходимо задавать до тех пор, пока не будет найдена коренная причина возникшей проблемы. Здесь важно сомнение в каждом ответе и желание проверить все гипотезы и добраться до первоисточника возникновения инцидента. Это похоже на то, как действует врач, чтобы выяснить, в чем причина симптомов его пациента. На примере аппендицита: «Где болит живот? Как давно болит?

Что ты ел?»

В японской культуре бережливого производства этот инструмент поиска называется «5W и 1H», от английских вопросов «Who?», «What?», «Where?», «When?», «Why?» и «How?» («Кто?», «Что?», «Где?», «Когда?», «Почему?» и «Как?»).

Кто стейкхолдеры и владелец процесса?

• Что именно произошло?

• Где это случилось?

• Когда это произошло?

• Как это случилось?

• Почему это произошло?

Вопросы сотрудникам нужно задавать аккуратно, чтобы не травмировать «нарциссическое Я» человека. В русском языке вопрос «Почему?» имеет агрессивный оттенок: часто опрашиваемый начинает думать, что ищут виновного и подозревают именно его. Поэтому лучше заменять «Почему?» на вопрос типа «Как вы считаете, по какой причине это произошло?». Главное – не искать виноватых во время коммуникации и поиска коренных причин и решения.

В совместном с сотрудником поиске коренных причин и решения проблемы хороший руководитель не делится сразу своим видением, а дает сотруднику время разобраться самому. В разговоре задает наводящие вопросы, тем самым помогая сотруднику самостоятельно осознать ситуацию и найти ответ. Такая коммуникация – это тренировка, которая