Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

власти, неуверенность в успехе изменений, опасение за свою карьеру, страх ошибки и многое другое. Скажем, шеф почему-то не выстраивает в ресторане ХАССП (HACCP, Hazard Analysis and Critical Control Points) – систему, которая помогает снизить риски отравления едой. Управляющий настаивает, а шеф сопротивляется и говорит, что это бюрократия. Или шеф может сопротивляться изменению пула поставщиков, так как у него есть личные договоренности с текущими поставщиками; или он не хочет что-то менять, потому что не уверен, что тендерные цены дают лучшее качество продуктов. Недостаток аналитических навыков

Представьте, что вы шеф и у вас реальные проблемы с математикой и логическим мышлением или не хватает навыков сбора обратной связи или анализа отзывов клиентов. С таким недостатком у вас вряд ли получится понять, какие блюда действительно популярны и приносят прибыль, а какие надо доработать или выводить из меню. Это одна из причин, почему некоторые эмпатичные управляющие-сервисники не могут эффективно управлять рестораном. Недостаток времени или ресурсов

Например, возможно, у вас как у шефа нет достаточно времени для проведения детального анализа отзывов клиентов, продаж и оценки эффективности новых блюд, что приводит к принятию решений на основе неполной информации. Простым языком – к халтуре, которую вы можете даже взять себе в багаж в виде нового когнитивного искажения.

Все эти барьеры – наши внутренние демоны. Для их преодоления необходимы осознанность человека в своей некомпетенции, огромное желание что-то изменить, настойчивость и терпение. И тут мне кажется, что без хорошего наставника, коуча или даже психоаналитика никак не обойтись. Основное о принятии решений

1. Прислушивайтесь к сигналам от сотрудников, не игнорируйте их, иначе проблемных инцидентов и кризисных ситуаций вам не избежать.

2. Когда вы получаете сигнал или столкнулись с проблемой, не бегите сразу принимать решение – определите коренные причины проблемы.

3. Выявляя коренные причины, опросите всех стейкхолдеров процесса.

4. Если хотите, чтобы проблема не повторялась, задавайтесь вопросами «Что?», «Где?», «Когда?», «Кто?», «Как?» и «Почему?» до самого конца, пока не доберетесь до ее корня.

5. Хотите улучшить компанию – сделайте так, чтобы все сотрудники не боялись ошибаться, делились наблюдениями и проблемами и могли открыто говорить с вами о них.

6. Неудачник – не тот, кто чаще других сталкивается с провалами, а тот, кто из-за ошибки и страха нового провала отказывается идти дальше. Что еще почитать о принятии решений

1. Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей.

2. Прохоров А. Русская модель управления.

3. Леврик М., Линк П., Лейфер Л. Дизайн-мышление. Канвасы и упражнени Глава 6. Формирование команды Кто?

Я, как и любой предприниматель, мечтаю создавать команды, которым можно делегировать задачу в виде идеи, забыть об этом и в утвержденную дату получить результат. В моих мечтах такие люди результативно выполняют свои обязанности, а я в свое удовольствие занимаюсь стратегией. К сожалению, людей, которым можно «делегировать задачу в виде идеи и забыть об этом», на рынке HoReCa немного. Кадровый голод в ресторанной индустрии России преследует нас с самого ее зарождения после распада СССР. Из-за отсутствия кадров и навыков подбора и найма у многих появилась привычка брать на работу кого ни попадя. В начале своего предпринимательского пути я сам практиковал такое. Я не имел базовых знаний и все делал интуитивно.

Я много думал, что мне делать, какой проект открыть, но оказалось, что самый главный вопрос – не «Что?», а «С кем?». Мир постоянно меняется, и то, что людям нужно сегодня, завтра может превратиться в условный пейджер. Хорошая идея найдется – главное, чтобы была команда, с которой ее можно реализовать.

Сильная команда – это люди с единой культурой, общими целями и выстроенной коммуникацией.

Подбор людей в команду похож на собирание пазла. Все части – разные по форме и содержанию, но, собираясь вместе, они превращаются в единое целое. Для меня подбор и наем – самый сложный и при этом самый важный этап на пути управления людьми. Почему? Потому что мой выбор или усилит, или ослабит команду. Какого кандидата я выберу, такой командный результат и получу. И если ошибусь с этим выбором хоть в одном человеке, то все, что я буду делать дальше, может оказаться потерей времени и ресурсов. Это то же самое, как иметь в футбольной команде одного очень слабого игрока, – победы не будет.

Главная компетенция любого предпринимателя и руководителя состоит в умении собирать сильные команды!

Надо сразу понять, что текучка персонала – это нормально. Людей, которые придут к вам и будут работать вечно и максимально усердно, просто не существует. Руководитель всегда вынужден подбирать лучших людей. Можно брать с улицы, но я выбрал другой путь – растить их внутри компании. И этот выбор, как показало время, оказался правильным. Во-первых, тут точно меньше шансов ошибиться в оценке кандидата. Руководители уже хорошо знают сильные стороны и зоны роста членов своей команды. Во-вторых, карьерный рост своего коллеги замечают другие сотрудники и начинают верить, что тоже могут достичь успеха в этой компании. В-третьих, это влияет на HR-бренд компании, на его узнаваемость и привлекательность. В итоге все начинают хотеть у вас работать.

Безусловно, существуют риски, что сотрудников, которых вы развиваете, схантят. Мы, например, являемся донором для наших конкурентов. Но лучше вкладываться в человека и работать с благодарным профессиональным учеником, который может уйти, чем с дураком, но без такого риска. К тому же, если вы все время хантите, а у вас никто никого не хантит, это говорит только об одном – вы не лидер! Если у вас переманивают людей, значит, вы создали кузницу сильных кадров. Это один из критериев лидерства в конкурентной среде.

Иногда все же мы берем людей с рынка. Я лично провожу финальные собеседования со всеми кандидатами на ключевые управленческие должности – управляющих и шеф-поваров. Я убежден, что подбирать людей обязан прямой руководитель. Я часто вижу ошибку, как начинающие руководители делегируют эту функцию сотрудникам HR. Они считают, что HR должен подбирать им людей, а им в этом принимать участи нет необходимости, – это критическое заблуждение. Только руководитель знает, какой по компетенциям и культуре ему нужен человек. HR-специалисты нужны, они могут просматривать кандидатов на первой воронке, также занимаются другими важными процессами: наем, кадровое делопроизводство, адаптация, мотивация и прочие. Но на последнем этапе подбирать людей, особенно менеджмент, руководитель обязан самостоятельно.

На собеседованиях я всегда проверяю управленческие компетенции и задаю вопрос: «Какими критериями вы будете руководствоваться при подборе людей в команду?» Чаще всего мне