Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

не только помогает сотруднику понять, в чем дело, но и создает важный сдвиг с точки зрения развития его лидерского мышления, что в долгосрочной перспективе влияет на эффективность управления всей компанией. У сотрудника появляется навык ставить под сомнение свои первые идеи и мнение своих людей, искать альтернативные причины и находить способы разрешения инцидентов. Со временем у сотрудников формируется новый образ мышления, который помогает самостоятельно думать и добиваться результата в решении проблем. Исключением, когда руководитель обязан сам подключиться к выявлению коренных причин, являются кризисные ситуации, в нашем случае – нехватка посуды и оборотных средств.

Я подключаюсь к разбору коренных причин проблемного инцидента в самый последний момент, если понимаю, что без меня не разобраться и вопрос приобретает критический характер – когда наступает момент, после которого проблема наносит серьезный урон качеству потребительской Ценности. В нашем случае это большой бой посуды, который кратно уменьшает прибыль – важную метрику счастья акционеров.

В нашем случае управляющая рестораном с командой сначала провела интервью всех стейкхолдеров (людей, задействованных или участвующих в процессе работы с посудой): официантов, посудомойщиков, поваров и менеджеров. После интервью с сотрудниками ресторана выяснилось, что бой происходит в двух местах: в зале и на мойке в кухне. Тогда провели брейншторм для выяснения коренных причин и поиска решения. При ответе на вопрос «Почему бой происходит именно в этих местах?» выяснилось, что в зале не хватает станций для сбора посуды. Она накапливалась на подносах, и когда раннеры ее уносили, то перегружались и разбивали разом весь поднос. Но основной бой происходил на мойке: перегруженные полки не выдерживали нагрузки и срывались вместе с посудой с креплений.

Но мы на этом не остановились и пошли дальше. И коренной причиной происходящего оказалось то, что проектированием мойки занимался шеф-повар, хотя в операционной работе мойка ресторана является зоной ответственности управляющего. Шеф-повар, проектируя мойку, относился к этому не слишком серьезно, так как в операционном будущем это не являлось его зоной ответственности. Конструктивным решением стало то, что теперь мы привлекаем к проектированию мойки управляющих, чтобы они своим наметанным глазом могли проверить логистику людей, посуды и продуктов.

В данном кейсе также можно выявить несколько ошибок менеджмента:

1. Менеджер проигнорировал сигнал от сотрудника, что привело к кризисной ситуации.

2. Так как не был выстроен контроль боя посуды, руководство ресторана довело ситуацию до кризисной и посуды просто стало не хватать.

3. Руководитель поверхностно отнесся к выявлению коренных причин и бросился лечить симптомы, решив повесить бой посуды на сотрудников.

4. KPI руководителя неправильно выстроили, и поэтому он не отслеживал это направление.

Как вы думаете, в чем была главная ошибка менеджмента ресторана – в неправильном выстраивании официантских станций и мойки или в том, что менеджеры пропустили сигналы от сотрудников? Конечно второе. Проблемы и ошибки будут всегда, главное – вовремя слышать людей и исправлять коренные причины.

Сотрудники, приходя с проблемой к руководителю, всегда с удовольствием будут перекладывать проблематизацию и поиск решения на его плечи. Если у вас в команде есть такие люди, просите их, прежде чем идти к вам с проблемой, написать на листе бумаги короткое описание проблемной ситуации, ее коренные причины и предложения по исправлению каждой. Это можно сделать в виде такой таблицы:

Очень важно, чтобы все сотрудники понимали следующий принцип: решая локальную проблему, например в своем ресторане с посудой, задумайтесь, как можно применить ваше решение на уровне всей компании, чтобы проблема не повторялась у коллег, например в других ресторанах.

Управляющая рестораном вместе с командой, разобрав всю ситуацию и пройдя через множество похожих проблем, в итоге создали ресторан с лучшим сервисом в Москве. За что я очень всем благодарен.

Сигнал, инцидент, кризисная ситуация

Авось, небось и как-нибудь.

Русская поговорка, обозначающая, как будет решаться проблема

Как мы уже говорили, совершенствовать бизнес-процессы нужно систематически. И тут ключевую роль играет то, в какой момент вы собираетесь начать это делать. Проблемы – это болезни компании, которые могут проявляться по-разному. Сначала появляются сигналы, предшествующие проблемам, как в случае с нашим раннером, который предложил поставить дополнительные станции, чтобы было удобнее собирать посуду. Если сигналы игнорируются руководством, то через какое-то время случается проблемный инцидент (первый бой посуды). А если проблемные инциденты игнорируются или ими неправильно управляют, то они перерастают в кризисную ситуацию (остановка производства из-за нехватки посуды или банкротство компании).

Когда коллеги приходят ко мне с предложениями по улучшению потребительской Ценности, я часто нахожу некоторые из них бесперспективными. Обычно дело в том, что они или нерелевантны для клиентов, или технически невыполнимы, или финансово непривлекательны для компании. Каждый раз в таком случае я задаю сотрудникам вопрос: «Мы будем это делать ради чего?»

Когда я учился на EMBA, нам часто приводили в пример японскую модель управления. Она построена на управлении бизнес-процессами через сигналы: японцы делают все, чтобы сотрудники свободно делились с руководством сигналами о потенциальных проблемах, предложениями об улучшении процессов. И они делают все, чтобы предотвратить инциденты. Самый очевидный пример управления корректировкой через сигналы – работа с опережающими показателями. Например, CSI (Customer Satisfaction Index, индекс удовлетворенности клиентов) – это индикатор, выявляющий проблемы в существующих бизнес-процессах, и хороший сигнал для руководителя заняться их модификацией. У нас CSI измеряется соотношением количества негативных отзывов и количества посетителей.

Есть американская система управления. Она построена на управлении бизнес-процессами через проблемные инциденты. Американцы при первом же инциденте начинают совершенствовать процессы. В нашем случае это уже случившийся бой посуды.

В России в ресторанной индустрии я наблюдаю, что мы все еще управляем через кризисные ситуации. Мы игнорируем сигналы, например от рядовых сотрудников. Затем поверхностно, «сквозь пальцы», разбираемся с проблемными инцидентами, не исправляя коренные причины. Но когда наступает полная жопа, мы умеем ударно мобилизовать все силы и заняться тотальным реформированием. Для нас, россиян, кризисная ситуация – ключевой драйвер для старта кипучей деятельности, и совершенствование в этом плане – не исключение. Как говорится, пока гром не грянет, мужик не перекрестится. Цена таких решений всегда высока, но, как ни странно, есть в нас, россиянах, что-то особенное, так как нам всегда удается выйти из воды почти сухими.

Успех компании определяется тем, на каком этапе сотрудники занимаются совершенствованием бизнес-процессов: на этапе сигналов, проблемных инцидентов или кризисных ситуаций.

Разница в управлении на этапах сигналов, инцидентов или кризисных ситуаций – в культурных различиях. Например, ключевой ценностный принцип российской культуры – русское «авось». Лингвисты дают такое определение этому понятию,